如何在安信证券交易上修改个人电话和银行卡资料

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95517是安信证券股份有限公司电话委托号码。打电话是为通过委托渠道，看你有没有这方面的需求。安信证券股份有限公司简介：安信证券股份有限公司成立于2006年8月22日，注册资本700,000万元。经营范围：证券经纪；证券投资咨询；与证券交易、证券投资活动有关的财务顾问；证券承销与保荐。证券自营；证券资产管理；融资融券；代销金融产品；证券投资基金销售；为期货公司提供中间介绍业务；证券投资基金托管；中国证监会批准的其它证券业务。安信证券控股股东为国投资本股份有限公司(股票简称:国投资本，股票代码:600061。2021年，安信证券列入首批证券公司“白名单”。 (“白名单”主要供证券监管部门使用，证券公司不得将其用于广告、宣传、营销等商业目的)。安信证券以党团工会和义工队组织为依托，倡导、鼓励员工参加捐资助学、救灾助残等社会公益实践。近年来相继开展了“2007年甘南藏族自治州扶贫”、“2008年四川汶川地震捐款”、“2009年安徽宿松县扶贫”以及阿拉善国情教育等公益慈善活动。

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房贷提前还款怎么办?提前还款办理流程!房贷还款服务客服电话：0353－6222678申请房贷提前还款的流程如下：1、借款人拨打贷款银行的客服电话预约提前还款，并咨询提前还款的相关事宜。2、借款人携带身份证、贷款合同等资料，前往贷款银行正式提出提前还款的申请。3、银行审批同意后，借款人办理提前还款的相关手续。4、借款人在银行柜台将应还的金额存入还款卡中，完成提前还款。具体步骤：1、借款人首先要至少提前半个月，通过人工客服预约，提前还款。2、然后，借款人要携带本人的有效身份证件，贷款合同等相关资料前往银行银业网点柜台，提出提前还款的申请。3、然后经过银行审批同意后，借款人在银行办理相关的手续，将提前还款的金额存入指定的账户就可以了。4、有的银行不一样，如果我们要提前还款的，首先需要重新签一些合同，而且还要我们付违约金。参考资料：百度百科数字人民币消费红包怎么用？首先，通过查看数字人民币红包指定支持商家并选择，这样就可以确定购物的商家是否支持数字人民币红包，好像目前仅有一些大型连锁实体店支持数字人民币红包的使用。然后，如果使用数字人民币红包付款，当我们找到支持的商家以后，那么我们可以按照以下步骤进行操作付款，只要这个商家支持数字人民币红包，那么我们在付款的时候就可以用掉自己数字人民币中的红包余额。打开数字人民币APP，点击收付-确认开启付款码，输入支付密码-出示付款码，或点击“扫一扫”扫描商户二维码即可。消费成功后，数字人民币里面的红包余额会自动减少，下一次可以继续按照这个方式继续使用，但是要注意红包使用有效期哦，以上就是关于数字人民币消费红包怎么用的方法了。网上最正规的借款平台国家承认的10家正规网贷平台主要有：有钱花、京东金融、苏宁金融、平安惠普、微粒贷、信用贷、小米借款、中原消费金融、美团生活费、招联好期贷等。以下为小编依据平台拥有持牌金融背景，整理介绍。1、有钱花：度小满金融旗下的信贷产品，是正规靠谱的借款平台，其中满易贷为借款人提供了最高20万的借款额度，日利率在0.02%-0.065%之间，信用越好贷款利率越低，使用周期一般在12个月。2、信用贷借呗已更名信用贷，安全指数相对较高。目前，只要你能满足芝麻信用分在600以上。可以获得申请的贷款额度从1000-300000元不等。如有资金周转需求，推荐你用度小满，即原百度金融，2018年完成拆分，实现独立运营，公司背景是一家成立于重庆的金融信息技术公司，注册资本3亿元，正规持牌运营，旗下主要是有钱花信贷服务，有百度品牌背景及技术支持。另外，度小满公司还有理财、钱包支付、保险经纪等业务，并相应取得了证券期货许可证、支付业务许可证及保险中介许可证，证照齐全公开，符合国家监管。

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只需要带上身份证与银行卡到券商营业务柜台办理安信证券开户即可（线下办理）。安信证券开户最好能够与券商的客户经理预约一下，这样开户后有碰到问题都随时能够找到一个专业人士咨询。安信证券开户流程：1、到安信证券公司去开资金账号，设置密码，签好银行三方存管。2、到选的三方存管银行理财窗口办手续，成功后就能资金转账了，向银行存入资金。3、安信证券开户再就是去下载软件，登陆你开立的股票账户。4、然后开户网上交易。扩展资料安信证券开户的注意事项：1、安信证券开户者年龄需要满18周岁以上；2、安信证券开户的银行需要设置好电话银行密码才能在券商那边单方发起绑定三方（中行，民生）；3、港澳台胞需要三证，即香港居民：来往内地通行证、香港居民身分证、公安机关出具的临时住宿登记证明表;澳门居民来往内地通行证、澳门居民身分证、公安机关出具的临时住宿登记证明表;台湾居民：来往大陆通行证、台湾居民身分证、公安机关出具的临时住宿登记证明表。参考资料来源：百度百科-安信证券

肥城有一家海通证券交易所在新城路039号.(肥城电影院对过).电话:3217616开户流程1、开户本人带身份证，90元钱，到你最方便的一家证券营业部开户，办股东卡。记住你的账户号码、密码（钱转出要用到这个密码）。（要股票开市时去办理）2、办银行卡在证券营业部指定的银行开户(别的银行不行)，记住密码（钱转入要用到这个密码），存入你要炒股的资金，签订第三方委托协议、权证交易协议。3、银证转帐按照证券营业部给你的一张说明，打电话把你存在银行的炒股资金转到你的股票账户上,也可以进入网上交易里转入！（不存钱进去也可以）4、下载交易软件按照证券营业部所属的证券公司，下载股票交易软件和行情软件(这是免费的），安装到你家里的电脑中，就可以看股票行情了。例如，你是安信证券开户，就到安信证券的网站下载股票软件,并可在上面操作。5、开始交易进入交易软件，开始交易。点击“股票交易”，填写营业部、股票帐号、密码，就可以进入交易程序了。进入后，按照证券公司给你的买，卖操作方式，来买你想买的股票！！！操作一:低买;二,高卖.祝你投资顺利！

清明节是踏青的好时候，在苏州有着许多适合清明节前去游玩的旅游景点，非常推荐小伙伴们前去游玩打卡哦！那么接下来就让我们一起来看看，苏州有哪些清明踏青的最佳旅游景点推荐吧！详见下文。1、周庄周庄保存了14座各具特色的古桥，它们共同构造了一幅美妙的“小桥、流水、人家”的水乡风景画，在这听一首昆曲，尝一回阿婆茶更是别有韵味。从高处俯瞰周庄，湖水恰将周庄环抱入怀。周庄门票：100.00元夜游周庄：80.00元Tips：1.周庄门票含张厅、沈厅、全福寺、古戏台、逸飞之家、南湖秋月园、迷楼、沈万三故居、叶楚伧故居、沈万三水墓、文化街、澄虚道院、蚬江渔唱渔业馆、天富博物馆、周庄博物馆15个景点。2.留宿周庄的游客，请到售票处旁边的拍照点进行免费拍照，门票有效期将延长3天。3.夜游票仅限取票当天16：00点后入园游玩，只含张厅、沈厅。周庄交通指南：汽车苏州汽车北站(旅游专线车)班车时刻：每20分钟一班车，早班约6:55，末班约17:15返程时刻：每20分钟一班车，早班约6:55，末班约17:15车程：约1.5小时票价：约15元电话：0512-1601088吴中区汽车站：发车时间为7:30、9:30、13:00，票价15元。 昆山汽车站(9号门，旅游专线车)班车时刻：6:44、7:56、9:26、10:50、12:25、13:50、15:22、16:50返程时刻：6:50、7:50、9:20、10:55、12:30、13:50、15:22、16:37、17：45车程：约1小时票价：8元/人昆山汽车站(公交车)班车时刻：每10分钟一班车程：约1小时票价：约7元/人自驾：苏州到周庄：苏州→常台高速→从吴江(南)出口离开进入周湖线→金周路→至周湖线终点→周庄2、平江路“水陆并行，河街相邻”，很典型的水乡特色。街区格局和800多年前《平江图》上所刻“双棋盘”格局基本一致，堪称城市发展史上的奇迹。小桥流水、粉墙黛瓦，房屋的体量、街道的宽度和河道，比例恰当，显示出疏朗淡雅的风格。平江路门票：免费平江路交通指南：89路临顿路站，2、32、40、60、68、89、112、146、178、200北环、200南环、261、518、800相门站 3、木渎木渎既有江南水乡的温柔，又有苏州园林的典雅，它的名气不如周庄、同里、乌镇等最传统的江南古镇，但是也正因为名气不响，游客不太多，反倒凸显出这里的宁静来。因植被覆盖率较大，十分适合清明时节踏青。木渎门票：联票：78.00元(含严家花园、虹饮山房、古松园、榜眼府第)严家花园：40.00元虹饮山房：40.00元古松园：20.00元榜眼府第：10.00元灵岩山景区：20.00元明清古瓷馆：5.00元香溪游船：10.00元白象湾生态园：60.00元地址：江苏省苏州市吴中区中山西路木渎交通指南：公交线路：苏州市内乘坐公交游4、502路、38路、63路、64路、65路、69路、58路、312路、511路、505路、506路、2路、326路、512路等均可直达木渎。市中心至木渎行程约20分钟公交车最晚返程时间为晚上10点。自驾线路：上海方向：上海集散中心(虹口足球场2号门、上海八万人体育场5号门，咨询联系方式：021-6426555)乘豪华巴士直达木渎，行程90分钟。也可乘火车或客车到苏州，转乘公交直达木渎杭州方向：杭州集散中心(黄龙体育中心)或汽车东站乘巴士至苏州，转乘公交直达木渎南京方向：南京集散中心(中山南路400号)或长途客运中心(建宁路5号)乘巴士至苏州;长途客运中心(建宁路5号)乘坐豪华巴士至苏州北站，也可乘火车到苏州，转乘公交游4、502、38、63、64、69路等均可直达木渎直达木渎 4、尚湖在尚湖，可以尽情享受观山赏水，登岛寻鸟，体验高尔夫，划船游园，尚湖湾先后建成并开放了由荷香洲、桔香洲共同形成的荷香洲公园和烟雨洲、渔乐洲共同形成的钓鱼渚公园。因植被覆盖率较大，十分适合清明时节踏青尚湖门票：淡季(3~5月、9~11月)：80.00元旺季(6~8月、12~2月)：60.00元尚湖公交线路：公交116路：汽车客运站-尚湖(西线)世茂(珠江路)→虹桥管理区(香山路)→世茂(闽江路)→欧尚(珠江路)→漕泾菜场(珠江路)→漕泾新村→经贸大厦→体育馆(珠江路)→珠江路→珠江路(李家桥)→第五人民医院(珠江路)→肝病防治中心→桃源涧→虞山公园→安信证券(言子墓)→博物馆(常熟百盛商场)→书院街→第一人民医院→甸桥新村→党校→尚湖中央花园(沪宜公路)→金枫花园→造纸厂→朱泾村(元和苑)→建华新村→建华→颜巷菜场→尚湖南入口→尚湖公交117路：汽车客运站-尚湖(北线)客运站→常熟电信局→常客隆→中国银行→邮政储蓄银行→第二人民医院→华联宾馆→农工商超市→里颜港→庆福银楼→麦当劳(街心花园)→石梅广场→市一中→甸桥→南山花园→救管站→安全培训中心→玻钢厂→三星村→军营→景秀园→尚湖→荷香苑→尚湖高级中学

在软件设置里可以设置成不接收短信，还有可以把这个软件的安全防护里设置成不接收短信，不发送短信，不改变手机设置……怎么设置不一样的手机有不一样的方法，但大体都是在设置里操作，或安全软件里设置。

5G产业概述一、5G概述5G，即第五代移动电话行动通信标准，也称第五代移动通信技术。目前5G技术正在落地中，下载速度预计可达1.25GB/S。与2G、3G、4G不同的是，5G是对现有无线接入技术(包括2G、3G、4G和WiFi)的演进，以及一些新增的补充性无线接入技术集成后解决方案的总称。5G三大应用场景有eMBB、uRLLC、mMTC。二、5G产业发展历程与宏观环境分析（一）1G-5G产业发展历程1980S，1G网络诞生于美国芝加哥。1G网络只能用于语音传输，不仅速度慢，信号也不稳定。1990S，人们进入2G时代，速率快了很多，可以上网发短信。到了2000S，3G开始盛行，数据传输能力得到显著提升，峰值速率可达2Mbps至数十Mbps，支持视频电话等移动多媒体业务。进入2010S，就是现在依然很流行的4G网络，峰值速率可达100Mbps至1Gbps。相对于4G技术，5G将以一种全新的网络构架，提供峰值10Gbps以上的宽带、毫秒级时延和超高密度连接，实现网络性能新的跃升，开启万物互联的新时代。（二）5G产业宏观环境分析1、政策支持分析资料来源：中创产业研究院整理2、技术推动分析国内外在5G技术方面均实现了突破，如毫米波、无人车以及无人机的自动驾驶、关键的应用芯片、接入单元等。与国外相比，中国在5G布局上更成熟。中国方案入选5G标准2016年11月17日，3GPP(第三代合作伙伴计划，类似于国际通信标准化机构)第87次会议就5G短码方案进行讨论，最终华为方案胜出，中国方案入选5G标准。5G编码技术5G三大编码候选技术的背后是真正的三国之战：美国以高通为领队主推LDPC；法国主推Turbo2.0；以及中国的Polar code。其中，Polar Code拿下5G控制信道eMBB场景编码方案，LDPC成为数据信道的上行和下行短码方案。Polar码技术Polar码则是编码界新星，中国公司对Polar码的潜力有共识，并投入了大量研发力量对其在5G应用方案进行深入研究、评估和优化，在传输性能上取得突破。华为在Polar码技术研究上投入巨大，中国移动及中国信息通信研究院在Polar码技术的评估、国际标准化方面做了大量工作。三、5G产业对经济社会发展预计贡献（一）5G对经济产出的贡献2030年5G带动的直接产出和间接产出将分别达到6.3万亿和10.6万亿元。在直接产出方面，按照2020年5G正式商用算起，预计当年将带动约4840亿元的直接产出。在间接产出方面，2020年、2025年和2030年，5G将分别带动1.2万亿、6.3万亿和10.6万亿。5G的直接和间接经济产出（亿元），数据来源：中国通信院（二）5G对经济增加值的贡献2030年，预计5G对经济增加值的直接贡献将超过2.9万亿元，对当年GDP增长的贡献率将达到5.8%，这主要来自于用户购买移动互联网信息服务的支出、各垂直行业的网络设备投资和流量消费支出等。2030年，5G间接拉动的GDP将进一步增长到3.6万亿元。5G的直接和间接经济增加值贡献（万亿元），数据来源：中国通信院02">5G产业发展现状一、国际5G产业发展现状（一）主要国家5G专利占比情况根据Netscribes的统计，2015年后中国凭借华为和中兴的高频研发投入，在5G专利库中的专利占比一举成为全球首位，占比达到32%，主导5G技术与专利。各主要国家5G专利占比情况如下图所示:数据来源：Netscribes，安信证券，中创产业研究院（二）全球5G布局目前，全世界已经有56个国家开始布局5G网络建设，其中有25个国家选择与华为合作，远远领先竞争对手爱立信和诺基亚，华为凭借强大的专利技术和优质的服务占据了全球近一半的市场。在亚洲地区，除了日本和韩国之外，中东地区基本上都与华为进行合作。东南亚的国家，也在紧锣密鼓的进行招标；而欧洲市场，华为已经与许多国家签订了合作协议。与很多国家的运营商在4g网络建设方面用的就是华为的设备有关。在美洲市场，可以说是爱立信以及诺基亚的天下。毕竟美国，澳大利亚，以及新西兰都已经明确地拒绝了华为。只有加拿大方面，还没有给出明确的答复。资料来源：中创产业研究院整理（三）各主要国家5G频谱计划目前，各主要国家已经完成低频段频谱的分配，正致力于中频段、高频段频谱的规划、建设与拍卖。未来几年，由于5G技术的全面覆盖和应用场景的丰富，高频谱研发以及中频段、高频段频谱分配问题将成为5G产业关注的焦点领域之一。1.美国1）频谱分配现状2）5G频谱计划高频段2016年7月，FCC公布将24GHz以上频段用于5G的新规则；2017年11月，FCC又新增了共1700MHz带宽用于促进5G网络部署，包括24GHz频段上的700MHz带宽和47GHz频段上的1GHz带宽；2018年3月，FCC决定于2018年11月14日拍卖28GHz频段，随后进行24GHz频段拍卖。中频段FCC正释放3550–3700MHz频段的CBRS（citizens broadband radio service，市民宽带无线服务）为共享移动宽带使用。2017年8月，FCC发布扩展灵活使用3.7-4.2GHz、5.925-6.425GHz和6.425-7.125GHz三大中频段的咨询。2018年2月，FCC表示将在几个月内制定3.7-4.2GHz频段用于商用地面移动网络的措施。2.日本1)频谱分配现状2)5G频谱计划日本计划在2020年东京奥运会期间商用5G，其5G频谱计划如下：计划对1.7GHz(1710–1750/1810–1850MHz)、2.3GHz(2300–2330/2370–2400MHz)、2.6GHz(2500–2545/2645–2690MHz)和3.4–3.48GHz频段进行重新分配。2018年3月，发布了1.7GHz和3.4-3.48GHz频段的规则草案。计划于2019年3月分配3.6-4.2GHz和4.4-4.9GHz频段。计划于2019年3月分配27.5-29.5GHz的5G毫米波频段，提出该毫米波频段要与美国和韩国保持一致。3.韩国1）频谱分配现状2）5G频谱计划韩国科学技术信息通信部(MSIT)于2017年初发布国家宽带/频谱计划（K-ICT），提出到2018年至少为5G分配1300MHz带宽的频段，包括3.4-3.7GHz频段和27.5-28.5GHz频段，并计划于2018年6月至10月期间拍卖这两大频段，同时计划于2019年3月开始5G商用。（四）全球运营商5G建设规划全球运营商5G建设规划，基本集中在2019年底至2020年，大多数国家都预计在2020年左右实现5G服务的全面使用。中国、美国、日本、英国、韩国等5G相关技术研发的重要国家有望走在最前端，从而能最早实现5G技术的全面覆盖。各运营商建设规划的具体情况如下表所示：资料来源：各国运营商官网、安信证券，中创产业研究院整理

可以更改银行卡。而且还可以通过以下方式更改其他信息。证券公司修改个人资料一般是两种方式：1、直接登陆个人证券交易账号，里面有个人信息可以直接在里面继续修改个人电话、地址等信息。2、在证券交易所，直接到开户所在地进行修改（比较麻烦，一般情况下都是第一种直接修改）。而银行卡的资料一般情况下是到银行大厅去办理的，直接在柜台更改证券签约银行卡信息就行。扩展资料：社会责任实践：安信证券以党团工会和义工队组织为依托，倡导、鼓励员工参加捐资助学、救灾助残等社会公益实践。近年来相继开展了“2007年甘南藏族自治州扶贫”、“2008年四川汶川地震捐款”、“2009年安徽宿松县扶贫”以及阿拉善国情教育等公益慈善活动。2007年8月10-13日，公司领导赴高原牧区甘南藏族自治州，与自治州政府签订合作议。公司向夏河县达麦乡中心小学、玛曲县阿万仓小学各捐建一个多媒体教室。2008年初，南方地区发生特大雪灾。安信证券及全体员工向灾区捐款超过100万元，支持抗灾救灾工作。2008年5月，在四川汶川大地震发生后，安信证券于第一时间购置2台麻醉机送交灾区医院，用于减轻伤者手术痛苦。此后，公司为重建映秀小学捐款300万元，为绵阳桑枣中学捐款70万元，向广东省慈善总会捐款100万元。

好像是安信证券全国统一电话委托号码，网易上是这么说的，下面是网易上的消息网页http://money.163.com/10/0825/03/6ETF651V00253B0H.html

你好，目前佣金最高是千三，大券商一般都是万三（这个你可以打电话咨询你的客户经理），但是单笔交易手续费最低是5元，而且佣金是单向的，也就是说你此次操作单是佣金就要花费10元。

2014年11月26日到2017年5月4日期间，安信证券资产管理部副总经理在从业期间，控制使用他人账户买入股票4.7亿元，获利5.3万元。据了解，他控制的账户为“李某均”，李某均为蒋政的妹夫，曾先后在两家证券公司开立资金账户。开户时预留联系电话为他在安信证券工作期间使用的工作电话。而“李某均”账户资金来源于蒋政，“李某均”账户由蒋政操作使用。证监会决定责令他依法处理非法持有的股票，没收违法所得约5.3万元，并处以10.7万元罚款；同时，对其采取5年证券世场禁入措施。相关法规《证券法》第四十三条规定，“证券交易所、证券公司和证券登记结算机构的从业人员、证券监督管理机构的工作人员以及法律、行政法规禁止参与股票交易的其他人员，在任期或者法定期限内，不得直接或者以化名、借他人名义持有、买卖股票，也不得接受他人赠送的股票”。网友评论评论区，各种说法啊。

创业板股票风险一般较大，投资者要充分认识其风险性后才能买卖创业板股票，应要求投资者本人与券商签署风险告知书后才可给投资者开通其买卖业务。对于证券交易经验不足两年的客户，安信证券营业部将安排专门人员讲解风险揭示书内容，提醒客户考虑是否申请开通创业板交易账户，客户提出申请后，需经过5个交易日的审核过程，方可开通创业板交易账户。想交易创业板股票必须由客户本人持身份证（有些公司可能还要求携带深证的股东证）到证券公司相关营业部填写开通创业板交易权限的书面文件，然后根据客户的交易经验在一定时间后开通相关权限。扩展资料：注意事项：1、投资者应尽可能了解创业板的特点、风险,客观评估自身风险承受能力，审慎决定是否申请开通创业板市场交易。2、投资者通过安信证券网上或到安信证券公司营业场所提出开通创业板市场交易的申请。3、投资者在提出申请后，应向安信证券公司提供本人身份、财产与收入状况、风险偏好等基本信息，安信证券公司将据此对投资者的风险承担能力进行评测，并将评测结果告知投资者，作为投资者判断自身是否适合参与创业板交易的参考。4、投资者需按照要求到安信证券公司的安信证券营业部现场签署风险揭示书，安信证券公司在完成相关核查程序，并经过营业部负责人签字核准后，方可在上述文件签署五个交易日后为其开通交易，投资者在此期间也可以撤回开通申请。参考资料来源：百度百科-安信证券参考资料来源：百度百科-创业板参考资料来源：百度百科-创业板交易手续费

“窃听”事件致信任破裂徐翔与安信证券首席策略师程定华的一段私密谈话昨日被曝光。网络爆料称，程定华和泽熙徐翔在今年1月底饭叙，席间谈话内容被李姓销售人员偷偷录音并泄露给其他券商和媒体。徐翔大怒，随后撤走了泽熙在安信证券的数亿分仓。上述对话录音主要内容为徐翔与程定华讨论今年的投资策略。整个录音徐翔都在发问，程定华作为回答方谈了多个今年的热点问题。虽然谈话内容并未涉及徐翔以及泽熙的任何隐私问题，但该份录音却超出了徐翔的底线。安信证券李姓销售人员的录音行为徐翔之前并不知晓，此后该份录音被广泛传播于券商与机构之间。多名券商以及机构人士向《每日经济新闻》记者透露，在1月底以及2月初就早已得到了相关内容。“我们当时并没有太关注这个录音，如果真是绝密的，不会对外公开。”一名机构人士透露，“我们推测这名销售人员当初的动机可能在于炫耀手中徐翔的录音，但最终导致了极为严重的后果。”作为私募人士，徐翔极为反感在其不知情的情况下被录音。泽熙相关人士透露，“徐翔是在昨天下午才知道自己私下谈话被录音而且被广泛传播的情况。”大怒之下，20日下午徐翔决定结束与安信证券之间的经纪业务合作。该名泽熙相关人士表示，“连私人谈话都偷偷录音并传播出去，怎么能保证我们的资金在他们那里安全呢？”目前，徐翔在安信证券的账户资金在5亿元以上，每年在安信证券的流动资金超过百亿元。仅以手续费来计算，安信证券的损失就将超过百万元。《每日经济新闻》记者尝试向安信证券核实上述事实，但安信证券始终未给予回复。尽管泽熙在A股市场上声名显赫，但对外界而言，其一直颇为神秘，尤其是“总舵主”徐翔更是神龙见首不见尾。通过此次“窃听”事件，投资圈人士得以首次窥探徐翔不为人知的细节。由于泽熙的操盘路径一直是市场追踪的焦点，泽熙投资一直极为忌讳所在开户营业部将操盘路径对外透露。一名私募人士透露，“就私募行业而言，偷偷的录音行为就是犯了大忌。”虽然此次曝光的录音内容并没有涉及其他隐秘内容，但有了这次私下录音，这意味着私募与券商之间的信任就不复存在。“有了这次录音，谁知道在其他更私密的场合会不会还有录音？如果涉及到个股信息或者涉及到与券商之间谈判的协议内容，极有可能影响到私募与客户之间的关系。更严重的会涉及到法律问题。”上述私募人士表示。安信经纪业务恐损失巨大安信证券李姓销售人员偷录他人发言并广泛传播，显然违背了整个行业职业道德的底线，这一行为也遭到众多业内人士的口诛笔伐。一名私募人士在昨日(2月21日)早晨获知了这一消息之后，立即删除了电脑中保存的上述对话。“没有人想在电脑里留下对自己不利的东西，投资圈内多个朋友总比多个敌人来得好。”另外一名机构人士表示，“早在一月底的时候我就拿到这份录音了，但是根本没听就删除了。这个录音对我们来说没有价值，第一他们的观点不一定都对，而且每个机构投资者都是有自己的投资理念和思路的，偷窥别人的投资理念反倒容易对自己的投资策略造成干扰。”但让上述人士纷纷不愿意保留这份录音更重要的原因在于，“这份录音触及了投资行业的职业道德的底线。”上述投资机构人士承认，“私下对话都被录音、传播的话，这会产生很多安全隐患。”泽熙切断所有安信证券分仓之后，除了几百万元的佣金损失外，或将从另一个方向重创安信证券。作为最成功的阳光私募之一，泽熙投资在圈内的影响力远超一般私募基金。对券商而言，泽熙投资的仓位本身就是一块极大的招牌。“券商是可以第一时间知道泽熙投资的操盘路径的，这背后所带动的资金将达到50亿～60亿元。”上述私募人士向《每日经济新闻》透露。如果最终与泽熙的合作破裂，对于安信的经纪业务影响重大。 安信录音门暴露券商研究服务三大潜规则潜规则一：大客户独享绿色信息通道大客户更喜欢参加券商组织的销售路演、饭局、定期的电话会议以及各种娱乐活动。这成为讨论投资和交流各种信息的渠道，当然，只有大客户才能独享信息绿色通道。潜规则二：绿色通道依赖非公开信息在当前的投资界，如果不透露点研报中见不到的非公开信息，研究员将很难邀请到投资界大腕一起吃饭。潜规则三：销售人员与研究员隔离不到位有的研究所销售人员会全程参与研究员和大客户到上市公司的调研，以及到基金等大客户处的路演。因此，这些销售人员往往会在研究报告发布之前，就知道研究员的观点，并进行散布。

给你讲讲股票开户注意事项吧。首先：股票开户找一个大的证券公司。其次：找一个比较负责的客户经理。客户经理的重要性在于，你遇见问题的时候他能够及时的帮你解答，平时给你提供日常的信息，相当于你股市中的 10086。个人认为判断客户经理优劣的几个标准：第一：从业年限，一般来说，从业时间长，经验更丰富第二：学历，但不是最重要的，我认为最重要的是工作态度。第三：工作态度，一般的证券公司是这样的，基本上他们的员工都很清闲，能够坚持给股民提供服务的不多。如果，有一个勤勤恳恳的，那么建议你赶紧选择他。证券公司也是很重要的，不同的证券公司实力不同，服务也不同，目前国内比较好的，服务体系很完善的比如 安信证券 中金公司等等。股票开户的话可以选择安信证券。如果找客户经理，也可以给你推荐我的客户经理。本人是根据他的工作态度来推荐的首先：他能够经常给我发股票资讯、炒股知识等，还经常打电话问我炒股过程中有没有遇到不明白的问题等等。其次：工作态度很不错，经常晚上加班到很晚。第三：他经验比较丰富。你可以在 百度 网页中搜索“安信证券毕经理”网上能找到他的新浪博客，有他的联系方式，有什么问题建议你打电话问他，多了解一些对你炒股有好处。

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95517，是经中华人民共和国工业和信息化部批准，由安信证券股份有限公司用于客户服务的电话号码，安信证券客服热线： 95517 。

安信证券阳江营业部地址：广东省阳江市人民路人民广场商业街三楼 电话：0662-3200100、3200055、3200066、3200077 传真：0662-3200111 商业街就是原来的潮流港。很容易找的。服务专员： 1、岑荣昌 咨询师兼新股（申购）服务专员 0662-3200039 13702672543 2、曾广航 咨询师兼期货债券服务专员 0662-3200019 13824952360 3、雷丽献 咨询师兼基金权证服务专员 0662-3200100 13005652728 4、许向阳 咨询师兼B股客户服务专员 0662-3200038 13829800555 5、郑晓江 新开户客户服务专员 0662-3200066 0662-2993602 6、邓友 网络服务专员 0662-3200055 13725622688 阳江市邮政局 联系人：杨亚泉 电话：3101558 传真：3107711 地址：广东省阳江市江城区建设路 阳江汽车总站是长途车站，到市外和省外居多；阳江汽车站是短长途车站，以市内到下属各县的汽车居多。从东莞每天有七趟车到阳江，停靠在阳江汽车总站。周末到闸坡住，价格很难说。本身闸坡酒店众多，档次不一，一些海景酒店房上千块一间的都有。普通的酒店周末打折也没有平时多，通常都在168元左右。

是的，ipad安信国际交易宝自选的看不到

接咨询电话，客户回访，工资不是很高，以前我工作的证券公司，客服2400，要求每天有呼出量，而且还要给客户推一些理财和相关服务。

你有没有输入过自己的手机号码进行开户验证呢，如果没有，千万不要把验证码告诉任何人哦，直接删掉就可以了。别人没有你的验证码，也是无法进行后续操作的。

先确认账号是否登录错了，然后看下你的支出明细，是否有支出是否已经返还再看下全部资产还不能确认的话就打电话给客服询问下

可以啊！你选择单图，二图就行了，可以打电话到他们营业部问，电脑部是：057382082433 96210

你直接去那里问一下就行了啊。 如果离市里比较远你可以打电话问嘛，不知道电话可以打114查嘛。

财务管理的要点一直都是筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理。但是作为企业集团与单体企业相比又有其不同的特点：1、集团财务管理的主体复杂化2、集团财务管理的基础是控制3、企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带4、集团财务管理更加突出战略性

集团品牌管理的模式 　　合理的品牌管理模式有助于各品牌之间产生协同作用，无论是共同借势品牌资源还是相互区隔独立运作，都是为了使企业集团能条理清楚地管理多个品牌，使各个品牌迅速成长，并减少不同品牌之间的相互损害，且更加合理地在各个品牌中分配资源。 　　模式一：单一品牌管理模式 　　单一品牌模式顾名思义就是只有一个品牌名称。集团层面的单一品牌管理模式是集团与业务单元(业务单元可能是子公司、控股公司或参股公司)采取同一品牌。每个业务单元都有集团品牌的名称在强化着是某某集团。比如海尔集团，不管是家电、生物、通信、金融、房地产还是物流和旅游都使用海尔品牌，实现品牌增值和品牌保护。 　　同理，企业层面的单一品牌管理模式是指企业与不同系列的产品都用同一个品牌。例如，西门子电器，不管是冰箱、彩电还是手机都用的是西门子品牌。 　　统一品牌管理模式便于品牌宣传，能减少品牌维护推广成本，同时易于被消费者接受。但是品牌树立之后，容易在消费者心中形成固定的形象，从而产生心理定势，不利于品牌延伸。 　　模式二：背书品牌管理模式 　　背书品牌模式就是每一个品牌都是一个独立互不相干的子品牌，且在品牌名称上与母品牌名称上无任何关系，母品牌为这些子品牌背书，给这些子品牌提供信誉保障，这些子品牌给母品牌增值。例如，宝洁在许多类别的产品中有很多品牌，并且这些品牌在建立的过程中都会以“宝洁公司出品”来背书。 　　采用背书品牌管理模式可以使各个子品牌更好地与不同的消费者接触，增加不同消费群体的信任度，最大限度地提高市场占有率。同时，背书品牌管理模式也允许公司发展新业务，以及通过简单地引入新品牌覆盖新的消费群体。但此种品牌管理模式对品牌推广的`资源投入要求较高，如果企业没有足够的实力，很难做到各子品牌能“百花争艳”。 　　模式三：混合品牌管理模式 　　混合品牌管理模式又可分为三种情况，第一种情况是只有副品牌或是有副品牌的同时还有另外一个品牌的名称与母品牌相同，母品牌为副品牌背书，这种模式也成为“主-副”混合品牌管理模式;第二种情况是至少有一个子品牌且还有另一个品牌与母品牌的名称完全相同，母品牌为各个子品牌背书，这种模式成为“主-子”混合品牌管理模式，例如可口可乐使用的就是“主-子”品牌管理模式，旗下的品牌有可口可乐、雪碧、芬达、美汁源等。其中，可口可乐是与母品牌完全相同的品牌，并且在雪碧、芬达、美汁源等子品牌上都写了“可口可乐荣誉出品”的字样，有可口可乐使旗下各品牌增值;第三种情况是如果除了与母品牌名称相同的品牌外，其余的品牌有主品牌也有副品牌，或者没有与母品牌名称相同的品牌，全都是子品牌与副品牌，且母品牌为各个子品牌与副品牌背书，则称为混合品牌管理模式。 　　此种管理模式有利于企业借势已有品牌资源推出新的子品牌或副品牌，并涉足新的业务领域。并且运用此种品牌管理模式时，子品牌或副品牌在新业务领域失败后，对企业母品牌所涉及的核心业务伤害并不大。但此种品牌管理模式不适合子品牌或副品牌所涉足的业务和母品牌所统领下的核心业务完全不相关的情况。 　　模式四：独立品牌管理模式 　　独立品牌管理模式与“主-子”混合品牌管理模式比较相似，只是在独立品牌管理模式中，母品牌不为子品牌背书。例如很多消费者都不知道肯德基、必胜客和墨西哥快餐是百事可乐的一份子，它们与百事可乐间是各自独立的。百事可乐公司相信百事可乐的名字对这些快餐店并没有增值作用，有可能还会损害这些快餐店的品牌形象，所以采用了独立品牌管理模式，因而在肯德基、必胜客和墨西哥快餐的品牌传播中从来没有用到百事可乐的品牌。 　　独立品牌管理模式中，各个品牌都不会对其他品牌产生影响，整个品牌系统的风险相对较低，但是与之对应的就是品牌建设的成本会比较高。 　　品牌管理模式的选择问题，在理论上是一个非常复杂，实际操作过程中又具有较高难度的问题。若企业集团与下属企业和产品根本不适合联系在一起，此时若两者联系在一起就会显得画蛇添足，拖累产品品牌的成长;而有时，集团品牌完全可以有力推动企业或产品的成长时，却未把集团品牌和下属品牌联系在一起，借用集团品牌力，那是巨大的资源浪费。这四种品牌管理模式并非放之四海而皆准，而需要企业集团依据自身所涉足产业的特征及其产品自身定位等因素进行综合权衡后，作出最优选择。 ;

　　集团总部对下属各项目公司应该既放权让利，又非放任不管，因此在绩效管理上，在注重结果的同时也要关注过程，采用“项目承包+年度考核”的方式（尤其适合于开发周期3年以上的项目）对项目公司进行绩效考核和经营激励。项目经营承包在成立项目公司后，由项目公司的经营班子（包括总经理、副总经理、总工程师等高级管理人员和其他骨干员工。承包经营责任小组，与集团总部签订项目经营承包合同。承包小组内的责任和利益分配比例由项目总经理确定，并可视人员的贡献、变动等调整比例，上报集团总部备案。）　　随着行业竞争的加剧及外部宏观环境的影响，企业规模化、集团化将是行业发展的必然趋势。当直接从事项目开发的房地产企业集团成为纯粹承担管理职能的集团总部后，就要转变角色，划清职能，尽快理顺集团总部与项目公司的关系，集团总部不再直接从事房地产项目的开发，而成为整个集团的决策中心，资源调配中心、服务和监督中心，项目公司则成为集团的利润中心和成本控制中心。

1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1+1>2。

　如果是大型集团的董事长，应该不会问这种问题吧？这种的管理问题，应该根据企业的实际情况来定。只有理论是不行的。　　随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。　　在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。　　六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。　　一、集团管理的几种模式及各自特点　　集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：、首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。　　总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：　　操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。　　战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。　　还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。 可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。　　二、如何健康推进集团母子体制管理　　上述情形表明，理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。在我国尚未形成相关法律、法规，这就需要广大企业实践者去探索和实践。努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法，以推动企业集团的健康发展。　　(一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。　　(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。　　(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。　　(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先，要完善企业集团的领导机制。其次，要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三，要完善激励和约束机制。　　三、集团公司管控中四个主要问题的解决方案　　问题一：如何实施对快速发展公司的有效管控？　　管控模式问题对于快速发展的公司十分重要，有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。　　其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大，而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期，人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时，小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训，提高他们的能力；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排，从而会增加改革的难度。再次，由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、作流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也进行调整。再如，原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配，否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要，否则，管理者很容易变成瞎子。　　问题二：以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控? 在从计划经济转向市场经济的过程中，以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之间先天缺少产权联系，加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司，成为吃大锅饭的“无底洞”；而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合，没有形成应有的合力，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下，集团的群体优势难以发挥。　　在这类集团中，有相当一部分的主业不突出，各下属企业之间的业务关联性不强，导致整个集团的资源无法充分合理地整合，从而无法形成企业的核心竞争力。这种企业看起来规模很大，但实际上是个虚胖子，大而不强。一旦有风吹草动，很容易垮掉。对于这种类型的企业，其首要问题是明确业务战略，突出主业，加快形成自己的核心竞争力。在战略目标明确之后，再围绕科学的战略目标来设计自己的管控体系才可能有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享服务的功能，尽可能地减少它们所承担的与其业务不相关的工作，如集中采购、后勤供应等，突出其主要业务功能。同时，加强集团的品牌、文化建设，提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感，从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。再次，逐步取消下属企业中非上市公司的法人地位，将它们按行业特点组成事业部或分公司，使之能拥有从事自身业务发展的充分的灵活性和自主权，同时又不至于失控。最后，经过一定年限的运作，形成了集团公司的优良资产，则可以推向资本市场，按市场要求去规范地运作。　　问题三：如何改变不适应环境变化的、老的组织结构　　业务的多元化加剧了管理的复杂性。因为行业性质不一样，所处的发展阶段也不一样，简单的直线职能使组织结构更难满足多元化集团公司管控的要求，它无法区分不同的行业特点和市场需求，无法进行有针对性的管理。因此，集团的组织结构必须向其它形式转换，如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点，很难不加了解就能给定一个合适的模式。但是，无论转向何种组织形式，前面所提及的总部的五大职能都是必不可少的，其中又以领导和共享服务职能更为重要。其次，组织结构的形式只是集团公司有效管控的一方面。集团要达到有效管控的目的，还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫，无疑是以偏概全。 实际上，一个企业处在不同的生命周期，其战略目标是不同的，因而相应的组织形式应该是不同的。即使在直线职能制组织结构中，在市场起步期，企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求，需要强化现有技术的使用能力和市场渠道的开发能力，因此组织在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期，企业组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求。因此，组织结构需要突出开发新技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能。而到了成熟期，组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。　　问题四：如何处理好集团公司对其上市子公司的管控？　　我国的集团公司与国外公司不同，很多集团公司中只是其中一部分资产形成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子公司的关系是与一般非上市的母子公司关系十分不同的。其主要区别在于：一是上市子公司在法律上不仅要受《公司法》的约束，而且要遵守《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规，接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜外，还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立，不能与母公司混为一谈，更不能由母公司随意处置。四是上市公司的许多信息必须公开、透明，不能“黑箱操作”。但许多集团公司并没有清楚地认识到这些的区别，因而造成一系列问题：一是上市前过度包装，优质资产都到了上市公司，致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱，把上市公司当作自己的“提款机”；二是集团公司作为大股东的行为能力不足，仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司，随意给它们下“红头文件”；三是集团公司总部的定位不清，对上市子公司的经营活动直接干预过多，损害了上市子公司独立性；四是集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移，损害其他股东利益；五是对上市子公司有关信息披露不足，甚至造假，以达到内部人控制的目的。　　可见，集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。为了使自己的管控到位，首先，集团公司从源头上就应该把好关，不要为了一味“圈钱”而对子公司过度包装上市，把所有的低效资产和无效资产都留给自己，结果把自己搞得很苦。其次，应该弄清楚与上市子公司的关系和与非上市子公司之间的种种区别，不要把公众财产当成自己一家的财产去随意处置，不要违规、违法。第三，要学会当上市公司的老板，那就是要学会按上市公司的治理的要求，通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。总之，上市是有得有失的事，它对集团公司的管控能力要求更高。　　附送：　　由于不了解贵企业的具体情况，我也只能在这里大概说一下，看看是否对您有用：　　员工的“主人翁意识”多半不强，少数有眼光的员工除外，大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水，而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水，他们认为，让企业变强，是老板考虑的事，这种想法也不完全错，因为在有些企业里，主人翁意识强的员工不受重视，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉，也会变得懒散起来，这样，企业就不会更好的发展；企业的利润就会不高；利润不高给员工的薪水就不会高；薪水不高，员工就没有积极性，就会更加“懒散”；员工懒散，就不会努力工作，企业就不会发展... ...（有点绕口）。这样就形成一个恶性循环，这样的企业，多半会面临破产，员工们的损失不大，大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计，公司破产，损失的不只是金钱，可能还有人脉，经营企业，人脉很重要。　　说了利害关系，现在来谈谈对员工的管理，由于不了解贵企业的情况，所以我只好分情况来说：　　1.小型企业（老板直接管理员工）：“人管人，累死人；制度管人，管死人”。这句话不知道您有没有听过，一家有发展前景的企业，离不开好的制度，好的制度在于：　　（1）赏罚分明；　　（2）制度大于人情；　　（3）大事讲原则，小事讲风格；　　（4）制度适用于任何人，老板也不能特殊化。　　第（2）条和第（3）条是不是有点矛盾啊？呵呵...其实不然，给你举个例子：以前我上初中时，班主任让我们班委干部每天早上把7：40之后来的同学姓名记录下来，实行这个制度后，仍有不少同学迟到，我就根据“大事讲原则，小事讲风格”的原理，向班主任提了一个建议，给同学们宽限一点时间，但不是明着宽限，具体办法是，在班主任的“默许”下，我们私自把迟到的时间改为7：45，在这之后来的同学一律记录下来，表面上看，迟到的时间仍然为7：40，这5分钟就叫“小事讲风格”，而7：45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了，如果班主任明着说把迟到的时间改为7：45，那效果就会不同了。　　用制度套住员工（不是锁住），给员工留下一点“宽容”，他们会在放松的同时，遵守制度。　　除了用制度外，培养员工们的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确，适度，经常开会，一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工，至于怎么灌输，根据贵企业的实际情况而定。　　广开言路是一个很不错的方法，要及时了解员工们的想法，家庭情况，最好记住每个人的生日，在他们生日时，给他们一份惊喜，或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议，可以发掘出更多的人才，让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。　　2.（中、大型企业）（请恕我冒昧猜测一下，大型企业的董事长可能不会花时间在百度上来问这种问题吧）：中、大型企业有个特点，那就是员工和老板很少沟通，甚至很少见面，自上而下的生疏，会导致沟通不便，会出现一些不好的情况。如：人才的建议不能及时反映到老板那里去，因为还隔着主管和部门经理，沟通的不方便，会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属，不是我的下属”，这句话说的很好，也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁，您的下属就是部门经理们，您要做的是要像上面说的小型企业里，老板对待员工那样去对待部门经理，他们，再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”，虽然不是您的下属，但他们也是在为您工作。否则，会出现一种状况：员工们只关注自身利益，董事长只注重长远利益，长远利益不是每一个员工都看得到的，甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益，即使长远利益远远大于短期利益。是的，身处不同的位置，看的就不一样，否则人人都能当董事长了，这种时候，沟通就成为关键，董事长、总裁和部门经理们，要努力让更多员工了解企业的状况，在实行长远利益方针时，一定要及时让员工们了解，这样，上下一致，企业的路就会越走越好。　　上面说的制度和广开言路，也可以用在中、大型企业里，不过要“具体问题具体分析”，否则，一味的“教条主义”，反而会不好，破坏企业的和谐。　　我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢！

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集团管理是东芝业务营运的另一个重要侧面。东芝集团在世界各地拥有750多家公司，其中包括东芝泰格有限公司、东芝松下显示技术有限公司、东芝电梯和大楼设备株式会社、东芝电器营销株式会社、东芝解决方案公司和东芝医疗系统株式会社等。这些公司活跃在各行各业,从信息处理和电信系统直至产业机械、电子元件和材料、设备工程、家电机器、娱乐软件。在所有这些领域里,每家公司都力求在各自的业务范围里发挥自己的特长。作为一个整体,东芝集团通过集团内的协同和合作寻求发展和成长,以确保集团能够满足顾客不断变化的需求。由各所属公司形成的综合实力和追求创新与完美的信念,保证了东芝集团将作为一个有魅力、矢志不移和具有竞争力的企业集团而继续运行。

在近期，国家对房价频繁的地采取调控措施，让很多投资者慌了神，就怕出现头天进场，第二天就被套的情况。学姐今天就带大家好好了解一下这个问题，我们用华侨城A来举个例子，来好好的分析一下。在对其进行解析之前，有一波福利先给到大家，学姐专门归纳的机构精选牛股大盘，点击链接即可进入传送门：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！ 一、从公司角度来看公司介绍：华侨城A最早成立于1997年，总部位于深圳，是华侨城集团旗下"旅游及房地产"板块的上市公司。公司目前主营业务就是旅游综合、房地产和纸包装业务，市场总市值为598亿，在房地产行业处于上游水平。最近几年，华侨城A在文化旅游新模式和构造房地产综合业务体系方面也有了一定的进步，主要经营指标获得了很大提高。下面我们来对华侨城A的几个优势做个了解。亮点一：开发模式优势华侨城A的业务范畴包含了各个业务板块，整合了文化旅游景区、酒店、住宅、商业地产等产业，使得在业务布局、产品功能、盈利等方面形成紧密联系，协同效应和集群优势也相当不错。这种开发模式，对资源获取、规划是有利的，在这基础上又可以解决了长时间收益不均衡和短期现金回流等问题，有很强的抗风险能力。 亮点二：平台优势华侨城A具有"背靠"华侨城集团，同时依托平台优势，再加上创新的开发模式，更简单的发挥协同效应。且公司执行的"旅游+互联网+金融"和"城镇化+旅游+文化"发展战略，可以积极拉动拓展发展空间、优化资产结构、增强盈利能力。除了以上提及的两点，华侨城A还有不少内容值得分析，但是由于篇幅有限，学姐将它的详细信息归纳在了下面的研报中，只需点击就能领取：【深度研报】华侨城A点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看房地产行业：虽然调控房地产是国家经常做的事，然而在一、二线城市（房地产）仍有投资空间，资产保值功能十分良好；旅游行业：相当有发展前景，根据国家旅游局（2016年）数据了解到，国内旅游全年44亿人次，国内旅游总收入大概有3.9万亿，呈现稳步上升的发展形势，目前我国旅游消费约占居民消费总额的10%，旅游产业已经成为我国战略性重要产业，发展潜力不容小觑。此外，这些年随着宏观经济进入"新常态"，旅游行业也展现出新特性、新趋势，总体来看，旅游文化演艺、互动娱乐等细分子行业迎来飞跃成长，这对旅游行业来说是个天大的好事。整体而言，尽管房地产行业纷繁复杂，但旅游行业的发展前景很不错，成长空间也比较大。华侨城A已在旅游领域拼搏了好多年，关于发展模式方面已很成熟，且成长潜力也特别大。可是受到疫情的影响，今年国内的旅游行业遭遇大幅冲击，另外国外"与疫情并存"的状态（国外旅游行业也备受打击），学姐建议大家再观望一下。最后学姐还要和大家说一句：文章一般都是推迟于时间发布的，想要随时掌握华侨城A的未来行情，点击下方链接，会有专业的投顾来帮你诊断股票：【免费】测一测华侨城A的股票是高估还是低估？应答时间：2021-12-08，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：1．集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。2．集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。3．集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。

选型守则一：满足自身的需求适合的才是最好的，对于集团企业来说，层级管理、部门管理、跨部门沟通等都是有明确流程，在选择企业管理系统时 ，需明确集团发展目标，了解集团管理遇到的难题及需要的解决方案，然后列出系统的功能清单，然后甄选功能与集团相吻合的软件供应商，根据供应商的管理解决方案，逐一甄选。现代化企业管理系统有根据不同的使用需求和目标，有着不同的管理模块，包括客户管理、项目管理、人力资源管理、采购与供应商管理、电子招投标、OA、O2O等，不同的模块行使不同的责任，集团企业需明确自身发展过程性，具体的需求，希望解决什么问题，哪些部门使用，使用后希望达到什么效果等，都需在企业管理系统选型之前明确。选型守则二：系统可拓性强可拓性是系统的可拓展性，能够二次开发，对于集团企业来说，内部有着独特的管理方案，需要根据管理需求定制化管理系统，为集团企业定制化切合企业管理流程的具有企业特色的管理系统，才是企业最终的选择。选型守则三：系统操作简单、便捷上线企业管理系统，目的是解决管理繁琐的工作量，从而精简管理方式，提高企业管理效益，因此，集团企业在选择企业管理系统时，需留意系统界面是否整洁、简单、易于操作。这一点是上线系统之后，能够大大减少员工繁琐重复工作量的重要指标。选型守则四：服务质量如何企业管理系统是一个技术性的支持，以借助信息技术协助企业实现更高效的企业管理模式，后期IT技术人员维护费用高，因此，在选择企业管理系统供应商时 ，企业还需考虑软件供应商的后期服务怎样，服务团队情况，以便系统上线后，系统出现问题能尽早解决。

大全集团有限公司下辖5个合资企业和14个内资企业，并在全国各地设有15个销售分公司和9个销售代表处，产品覆盖全国各省、市、自治区。在激烈的市场竞争中，企业面临着进一步降低成本，提供个性化产品，迅速获取生产信息和市场信息等一系列问题。解决这些问题的一个重要途径是进行企业信息化建设。这种现代化的信息系统就是企业资源计划(ERP)系统。多年来，大全集团在企业信息化建设和利用信息系统提升企业管理水平和竞争力方面，不断摸索大胆尝试，并且已初见成效。企业先后被评为国家863计划CIMS应用示范企业、江苏省电子商务示范企业、中国信息化500强企业、国家863计划成果产业化示范基地。以前，大全集团各类管理数据、技术图纸及财务数据的发生、统计、汇总和传递，主要是通过传统的手工方式进行。尽管当时企业的规模很小，但是实际业务数据处理量却相当大，特别是财务数据的处理和生产计划的控制和执行，由于手段单一，工具缺乏，大量的数据，如销售订单、计划信息、材料核算、成本数据等，只能通过制定各类繁杂的表格，印制多联单据来记录和统计，产品图纸和工程设计也完全依靠手工绘制。因此，企业数据准确率低，失真度大，传输效率和数据重复利用率极低。低效原始的工作方式客观上提高了企业的管理成本。1990年以后，大全集团进入第一次快速发展时期，随着企业规模的不断扩大，公司的组织结构发生重大变化，合资公司陆续组建，内部公司专业化分工越来越细，企业也逐步从单一型企业向企业集团转变，企业各类数据成指数级增长，企业的信息化建设首次被提上议事日程，进而成为企业管理的要务。根据当时的实际情况，公司成立了计算机中心，该中心专职负责信息化工作，构建了以财务为核心的公司局域网。由于采用了财务电算化，财务数据处理、汇总、分析和查询效率有了明显提升，财务报表准确性和适时性也有一定提高。仓库管理、采购管理、材料核算等各项基本管理工作在MIS系统支撑下，有了较大的进步。尽管当时手段和方法的改善存在一定的局限性，但是客观上提升了公司的管理效率和管理水平。随着公司的再度扩张和企业实际业务的不断发展，原有的MIS系统和会计电算化软件已无法维系企业的正常运转。原总公司的管理手段和管理方法被复制到各个子公司，弊端也同样被复制。财务系统共用，资源紧张，系统运行速度缓慢，各子系统基本相对独立，相互隔离，形成信息孤岛，数据重复录入，关联性差，计划无法得到有效控制。为了确保业务的正常进行，公司不得不组织和安排大量的管理人员在各子系统之间反复进行沟通和协调，但是由于固有的系统缺乏完整、有效、规范的流程控制，因此管理随意性大，人为因素影响明显，管理瓶颈日益凸显。1998年，企业根据管理过程中暴露出来的各种问题，积极寻求有效的解决办法，组建了CIMS/ERP项目工程中心及由企业一把手直接领导的项目组，专职负责企业的信息化工作，并进行了详细的分工。在此后的2年时间里，该项目累计投入1200万元，购置了当时最先进的服务器，并重构了涵盖集团所有子公司的局域网及相关硬件设施。经过近2年的实施和应用，公司在业务急剧扩张的情况下，库存占用不断减少，工作效率明显提高，计划的合理性和可控性得到显著改善，各类数据的处理、分析、汇总和提取有序而高效。与此同时，集团对各信息化单元产品进行全面的集成和整合，尽可能选用统一厂家或厂家联盟的软件产品，逐步实现系统高度集成和管理高效可控。如今，企业实现了集中式在线采购、在线推销、在线订购、在线演示，以及特殊用户服务等功能。实施了CRM系统对集团公司市场和客户的集中管理。在财务管理方面，实现了资金调度、货款回笼管理、合并账套及财务预算管理等功能。

app制作软件哪家好极其流行，同样也是竞争力极其大的一种商业模式。虽然国内软件开发公司都发展壮大起来了，但是各地软件开发公司的实力及资质仍然参差不齐。下面为大家介绍下近期国内软件开发公司的排名汇总。　　1：华盛恒辉科技有限公司　　上榜理由：华盛恒辉是一家专注于高端软件定制开发服务和高端建设的服务机构，致力于为企业提供全面、系统的开发制作方案。在开发、建设到运营推广领域拥有丰富经验，我们通过建立对目标客户和用户行为的分析，整合高质量设计和极其新技术，为您打造创意十足、有价值的企业品牌。　　在军工领域，合作客户包括：中央军委联合参谋(原总参)、中央军委后勤保障部(原总后)、中央军委装备发展部(原总装)、装备研究所、战略支援、军事科学院、研究所、航天科工集团、中国航天科技集团、中国船舶工业集团、中国船舶重工集团、第一研究所、训练器材所、装备技术研究所等单位。　　在民用领域，公司大力拓展民用市场，目前合作的客户包括中国中铁电气化局集团、中国铁道科学研究院、济南机务段、东莞轨道交通公司、京港地铁、中国国电集团、电力科学研究院、水利部、国家发改委、中信银行、华为公司等大型客户。　　2：五木恒润科技有限公司　　上榜理由：五木恒润拥有员工300多人，技术人员占90%以上，是一家专业的军工信息化建设服务单位，为军工单位提供完整的信息化解决方案。公司设有股东会、董事会、监事会、工会等上层机构，同时设置总经理职位，由总经理管理公司的具体事务。公司下设有研发部、质量部、市场部、财务部、人事部等机构。公司下辖成都研发中心、西安研发中心、沈阳办事处、天津办事处等分支机构。　　3、浪潮　　浪潮集团有限公司是国家首批认定的规划布局内的重点软件企业，中国著名的企业管理软件、分行业ERP及服务供应商，在咨询服务、IT规划、软件及解决方案等方面具有强大的优势，形成了以浪潮ERP系列产品PS、GS、GSP三大主要产品。是目前中国高端企业管理软件领跑者、中国企业管理软件技术领先者、中国最大的行业ERP与集团管理软件供应商、国内服务满意度最高的管理软件企业。　　4、德格Dagle　　德格智能SaaS软件管理系统自德国工业4.0，并且结合国内工厂行业现状而打造的一款工厂智能化信息平台管理软件，具备工厂ERP管理、SCRM客户关系管理、BPM业务流程管理、OMS订单管理等四大企业业务信息系统，不仅满足企业对生产进行简易管理的需求，并突破局域网应用的局限性，同时使数据管理延伸到互联网与移动商务，不论是内部的管理应用还是外部的移动应用，都可以在智能SaaS软件管理系统中进行业务流程的管控。　　5、Manage　　高亚的产品 (8Manage) 是美国经验中国研发的企业管理软件，整个系统架构基于移动互联网和一体化管理设计而成，其源代码编写采用的是最为广泛应用的Java / J2EE 开发语言，这样的技术优势使 8Manage可灵活地按需进行客制化，并且非常适用于移动互联网的业务直通式处理，让用户可以随时随地通过手机apps进行实时沟通与交易。

　　人力资源管理是一种经营：人的经营。她是一个企业综合管理水平的体现，是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键，因为企业的管理其实就是人的管理。　　人力资源部的目标任务应当是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属企业提供方向性技术指导。各下属企业在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。　　一、鸿达集团人力资源情况 伴随着集团的高速发展，鸿达集团公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较优秀的经营管理和技术人才。 鸿达集团聚集了大批高级人才。现有员工总数613人，各类技术人员近500人，本科以上学历者占85%，拥有博士学位者17人，硕士学位者46人；有教授13人，其中博士生导师6人、副教授29人。2001年经国家人事部全国博士后管理委员会批准在集团公司设立了博士后科研工作站。　　鸿达集团人力资源管理工作正从基础的人事管理向经营型人力资源管理迈进。集团如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？这些问题不是简单地进行人事管理就可以解决的，而是以不同的阶段的集团经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划、搭建科学、合理、制度化的集团人力资源构架，并实施以集团管理为指导，分级管理为基础的，严格执行的人力资源管理制度。　　二、鸿达集团人力资源管理整体战略　　（一）、不同战略阶段的目标　　第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节；　　第二阶段：系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。　　第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到同行业、同规模公司的最高水平，形成一批能够管理大型企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，并具备一定的国际竞争力，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。　　（二）、不同战略阶段的工作 第一阶段：基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。进行人力资源优化配置的基础工作，定岗、定员、定编。　　1、根据集团的组织结构，对所有的岗位进行职务分析，制定每个岗位的职务要求和职务规范，明确岗位对在岗员工的素质要求（包括学历、年龄、持证上岗、工作经验等），并对一些专业技术要求较高的岗位制定100%持证培训、考核上岗的制度，结合ISO9001和CMM等质量管理体系，有效控制岗位数量和在岗员工素质，达到岗位与职称相匹配，切实提高在岗人员的持证比例。　　2、明确人力资源管理基础制度的原则　　（1）招聘原则与录用制度：　　A少而精原则。可招可不招时尽量不招；可少招可多招时尽量少招。　　B宁缺毋滥原则。一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。　　C公平竞争原则。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引并留住真正的人才。 D效率原则。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而产生的重复招聘。 E试用制度。对所有被聘人员实行试用，签定试用期合同和试用声明。　　（2）培训原则：　　①培训是福利。让员工知道获得培训机会是因为他们有接受培训的资格，是集团对他们的奖励。　　②培训是企业文化。员工学习能力的体现也是企业文化的体现。　　③订立协议。对一定金额的外部培训，集团要与被培训员工签定培训协议，以约定其在培训结束后为集团服务的年限，有效地控制人员流动。　　（3）晋升、调岗原则：　　①以绩效为主的晋升原则。　　②以自愿与集团需要为调岗原则。　　③以岗变薪变为调岗原则。　　（4）辞退原则：　　①以绩效考核为依据。　　②以“末位淘汰”制为辞退原则。　　3、确保现有人力优化配置应进行的工作　　3—1、建立以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制　　（1）初步形成绩效考核体系：逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的5W（为什么、做什么、什么时间、做得怎么样及结果如何来进行管理）本质，引进、完善关键业绩指标，应用综合平衡记分法考评各下属公司及部门，应用“电子日志反馈系统”及目标管理法来考评员工个体。　　①明确考核条线 以纵、横相交为条线。　　②确立考核内容 对考勤、工作态度、日常工作、重要任务、团队建设、领导能力等内容进行考评。　　③不同的考核使用不同的方法　　a、目标管理法：对重要任务实行目标绩效考评。　　b、综合平衡记分法：对工作态度、日常工作、 团队建设、领导能力等进行考评。　　④考核与奖惩原则　　a、公正、公平、公开的评定原则。　　b、首位晋升和末位淘汰原则。　　c、能上能下原则。　　（2）“末位淘汰”机制 以绩效考核为基础，奖惩制度为依据，制订并严格遵循“末位淘汰”制度，将不适合集团发展、不适合工作岗位的人员淘汰出局。以达到“留住人才，剔除庸才”的目的。　　3—2、建立以绩效为依据的薪酬分配机制 集团处在迅速而稳定的成长阶段，经营战略是以投资促进公司成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬策略应该刺激形成一个有魄力的、创业型的管理班子。要做到这一点，集团应该着重使高额报酬与高中等的绩效奖励相结合，并给予中等的福利水平。　　（1）划分明确的薪资等级 根据集团和下属公司现有岗位和企业发展战略，对各职位、职级进行规范的划分；对各岗位的薪资标准进行细分；制订一套适用于集团和下属公司的、严谨的、系统的薪资标准。这样既可对集团的现有岗位定薪又可对下属公司定薪工作作出指导性帮助。　　（2）改善薪资结构 人力资源部应根据岗位的重要性，将目前的薪资结构加以改善，在保持员工总收入不变的情况下，将目前的月薪拆分为“基本薪资”、“绩效薪资”两块，“基本薪资”为员工的月基本工资；“绩效薪资”即员工的绩效工资；将处于重要岗位或决策管理层的员工工资分一定的比例出来（一般掌握在30%--70%之间），待绩效考评称职后再予兑现；这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要的控制。　　3—3、完善福利措施和保障机制　　（1）培训福利：给予优秀员工适合他的培训机会；　　（2）假日福利：即带薪假日。可以根据员工工龄、贡献的不同而制订；　　（3）健康福利：　　①社会保险。根据有关规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、公积金等；　　②休闲设施。集团正在建设有游泳馆、健身馆等休闲福利；　　3—4、进行自愿与集团需要相结合的岗位轮调 通过绩效考核和自我评估，在各部门和下属公司中，进行岗位职务轮调。将那些不适合现职的员工，或对现职有倦怠的员工进行岗位调整，使其更能发挥所长，进一步培养“综合型”职业员工；建立“灵活反应”式的弹性组织结构，使员工具有较宽的适应能力，取得多种技能。　　3—5、后备管理人员的培养与储备 集团和下属公司都应有选择地定向培养有一定基础、有一定能力的员工，使之逐步具备对业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。要培养这种能力，只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并与集团内各部门、各下属公司的同事有更广泛的交往接触。 初步形成集团化人力资源管理体系 一、明确集团与下属公司的人力资源管理关系 集团人力资源部应负责搭建统一的人力资源管理平台，研究大型民营企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属公司提供方向性技术指导。 各下属公司在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 集团人力资源部应提供准确及时的人员配置 人力资源部根据集团的经营需要，有计划、有准备地确定人才来源，建立人才库，科学设置下属公司的定岗、定员、定编、定薪和岗位任职资格标准体系，并准确盘点集团可使用的现有人才储备以提供给下属公司作为内部人选。　　二、建立内部、外部人才库　　（1）建立集团内部人才库：人力资源部可依靠专业的人力资源管理软件为工具，详尽录入员工的个人资料、所受教育程度、接受的培训记录、考核记录、专业持证情况以及家庭人员情况等等，为管理层提供岗位轮换的依据。　　（2）建立下属公司内部人才库：要求下属公司按照集团要求，设立公司内部人才库。　　（3）设立外部人才库：根据集团的经营战略目标，有计划、有目的的将一些优秀人才纳入人才库，保持联络、定期问候，为未来使用打下良好基础。　　三、加强本部门内部管理，培养较全面的人力资源管理人才　　（1）订立部周例会制度：每周的部例会可有效地对上周工作进行小结和本周工作计划。　　（2）部门的内部培训：针对人力资源管理工作中的各项政策、信息和应有的职业道德进行培训和沟通。　　（3）合理分工，开发潜能：对本部门员工进行合理地分工，并充分发挥个人特长，给予他们更多实际工作经验，为集团培养比较全面的人力资源管理人才。　　第二阶段：系统规划，全面实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。　　（一）严格执行第一阶段制订的制度规范 要求各级管理层遵循公平，公正，公开的原则；要求各级人力资源部门充分发挥“把好用人第一关”的作用；把确立的各项制度规范落到实处。　　（二）分级管理，综合统筹 建立会议制度，形成有效的反馈机制 由集团人力资源部召集各下属公司的人力资源管理者，定期召开会议，将所遇到的问题提出、汇总并寻求解决方法；这样，可在集团和下属公司的人力资源部门间形成互动，有效地体现集团化管理模式。 综合统筹　　（1）定期的职务轮调：对人力资源管理条线上的员工进行定期的职务轮调，可以使他们获取不同的企业人力资源管理经验，从而达到提升管理水平的目的。　　（2）对重要岗位的有效控制：人力资源部应根据集团的经营战略目标，对一些重要岗位的招聘、调动采取统筹与特例相结合的方式；对这些岗位的定薪、考核等则采取“集团拟定、统一考核”的方式。　　（三）达到全面提升管理水平的目标　　（1）推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个集团的人力资源政策、管理水平的一致性；　　（2）切实推进各项管理制度的落实、修订及完善；将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性；　　（3）对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合集团的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。　　第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。　　（一）对各项制度加以修订和升级 对各模块的制度进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段；形成一套具有国际竞争力和集团特色的"选、用、考、育、留"人才制度和运行机制；　　（二）提高管理手段并运用新的管理方法 将人力资源管理人员从日常烦琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障；对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段　　（三）达到初步实现同国际接轨的目标 人力资源运作的好坏其实是方法运用的好坏:用什么方法留住人？用什么方法吸引人？用什么方法培养人？用什么方法优化配置人？用什么方法激励人？ 人力资源部应当以：了解人；观察人；善于安排人；有效激励人为服务宗旨，为员工、为集团服务，为集团的经营战略目标圆满达成尽职尽责。

最近这段时间，国家频繁对房价进行调控，让很多投资者都开始害怕，特别怕第一天进场，第二天就被套。学姐今天为大家好好讲解一下这个问题，我们以华侨城A为例，来仔细的解析下。还没开始分析之前，给大家准备了一份小小的礼物，最新发布的机构精选牛股大盘，大家可以参考一下：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！ 一、从公司角度来看公司介绍：华侨城A最早成立于1997年，总部位于深圳，是华侨城集团旗下"旅游及房地产"板块的上市公司。公司目前主营业务就是旅游综合、房地产和纸包装业务，市场总市值为598亿，在房地产行业处于上游水平。最近几年，华侨城A在文化旅游新模式和构造房地产综合业务体系方面也有了一定的进步，主要经营指标达到了大幅上涨。下面我为各位小伙伴介绍一下华侨城A的几个优势。亮点一：开发模式优势华侨城A的业务范畴将各个业务板块进行了融合，合理分布了商业地产、文化旅游景区、酒店、住宅等产业，在业务布局、产品功能、盈利等方面有产生紧密联系，协同效应和集群优势非常明显。这种开发模式，既有利于资源获取、规划，将长期收益不均衡和短期现金回流等难题给处理好了，具有很好的抗击风险能力。 亮点二：平台优势华侨城A以华侨城集团为"背靠"，然后依托平台优势，再加上创新的开发模式，更容易使协同效应发挥出来。并且公司的“文化+旅游+城镇化”和“旅游+互联网+金融”的发展战略，能进一步拓展发展空间、优化资产结构、增强盈利能力。除了上面的文章谈到的两点，华侨城A还有很丰富的内容值得各位解析，但是由于篇幅有限，学姐将它的详细内容整合在了下面的研报中，点击即可获取：【深度研报】华侨城A点评，建议收藏！ 二、从行业角度来看房地产行业：虽然国家总是在调控房地产，但是对一、二线城市（房地产）仍有市场投资的空间，资产保值功能十分良好；旅游行业：具有极好的发展前景，根据国家旅游局（2016年）数据报告，全年国内44亿人次旅游，国内旅游总收入差不多3.9万亿，市场潜力巨大，现在我国旅游消费总数大致占据居民消费总额的10%，旅游产业已经在我国起着中坚作用，成长空间大。然后，最近过去的几年随着宏观经济进入"新常态"，旅游行业向我们展示新特性、新趋势，具体而言，旅游文化演艺、互动娱乐等细分子行业预计会迎来强劲发展，这对旅游行业来说是个不错的消息。总而言之，虽说房地产行业错综复杂，但是旅游行业的发展前景比较好，有很大的成长空间。华侨城A已在旅游行业奋斗了多年，它的发展模式比较成熟，具有很大的成长潜力。但受到疫情的波及，今年国内的旅游行业遭遇大幅冲击，另外国外"与疫情并存"的状态（国外旅游行业也备受打击），学姐建议大家可以持续观望一下。特别提示：文章需要一定的编辑时间，要是你不想错过华侨城A的未来行情，打开下方链接，让专门的投顾来帮助你更好的诊股：【免费】测一测华侨城A的股票是高估还是低估？应答时间：2021-12-07，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

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华彩咨询集团认为：过去没有集团管控的概念，在之前称之为母子公司管控，在母子公司管控之前，大家通称为集团管理。现在，已经把管理和管控这块加以清晰的界定，管理，是基于目标，优化将资源和能力以获取效益最大化的过程，而管控是涉及到集团公司跨层次运作的问题，除了资源和能力，还包括二次资源和能力的配置，所以它不仅仅是管理，还有通过向上营销来取得资源。从集团化管控角度而言，总部人员有两个身份，一个是对下属企业一个管控，或者是对上面公司的一个管控的提醒，另外一个工作，就集团公司的一个本职管理。

　　导语：进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。 　　如何管控分子公司 　　(一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。 　　企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变;二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变;三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。 　　(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。 　　企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略;开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动;决定集团内部的重大事项;推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整;建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。 　　(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。 　　母公司对子公司管理的"具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施;母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。 　　(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。 　　正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神;对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先，要完善企业集团的领导机制。其次，要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三，要完善激励和约束机制。 　　如何管控分子公司 　　1、明确集团的总体发展战略 　　首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。 　　在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下： 　　财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。 　　战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。 　　操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。 　　实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。 　　2、明确总部定位 　　总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，再根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。 　　3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构 　　有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。 　　4、合理进行总部和子公司之间的权责划分 　　通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。 　　5、加强绩效管理，完善制度管理体系 　　在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。 　　6、加强企业文化建设 　　良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。

当企业发展到一定规模，为了优化集团上下协同办公效率，放权下属公司、调动集体智慧的同时还要做好有效的集中管控。一个统一的、智能的、扩展性强的一体化智能办公平台是大型企业实现现代化管理的必要手段。目前，泛微OA系统集团管控方案，可以让数万人的大型集团在一套系统上办公。整个系统的搭建主要围绕集团组织结构，通过权限设置、多维矩阵模型快速落实各分部、各部门独立维护、分权管理需求，打造一个集团统一管控，分部独立维护的一体化OA办公系统。OA系统大型集团管控方案实施亮点1、灵活权限设置，保障“分权管理”设置系统管理员自己的平台自己管，OA系统通过设置系统管理员让下属公司能独立维护系统，权限分明，保障集团内部有序管理；（设置管理员）OA办公系统以分部、职能岗位为参考线，从多个维度快速锁定负责人，地产公司的总经理、软件公司的董事长、总部的发文秘书等等，信息准确、使用高效；发新闻、读某个文件、建一个技术文档等等，OA系统内的所有工作管理员都能把管理和使用权下发给其他人，发挥每一个人的智慧，责任人清晰、管理按业务分类，所有操作权统一下发，在保障各项工作参与度的同时提高效率、保障安全、发挥总部监督作用。2、分四步完善集团管理，集中管控、按需调配OA系统从企业流程、知识、门户、组织共享等四个方面加强总部对信息、企业制度、组织结构的管控作用，充分发挥下属公司的管理积极性。组织人员信息统一储存，独立维护：将整个集团的组织人员信息全部存储在OA系统中，使用、维护方便，无需四处查找。信息门户独立维护、互相渗透：门户是信息聚合地，也是集团和下属公司之间重要的信息往来窗口。集团的制度、公告统一推送给下属公司，下属公司的业务状况、销售情况总部随时可查，加强集团总部对下属公司的信息管控。流程贯通，审批留痕可追踪：将所有工作流程化、电子化，解决集团对于各部门、下属公司标准化、规范化管控问题。在OA系统权限分级管理作用下，下属子公司可以根据业务需要，自主决定流程各个审批节点和走向。知识目录自主搭建，可共享、有权限：OA系统通过知识目录独立建设，满足下属公司搭建特色业务知识体系的同时，保障集团知识贯穿到所有下属公司，实现知识掌控。

问题一：总公司人力资源部如何更好的管理各地分公司人力资源部门？ 总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理，追根究底，是如何在组织管控体系下进行人员管理体系的建设。这就需要注意一下两点： （1）明确管理权限 企业总部与分部之间的管理权限决定着总公司对分公司管理的内容、深度与广度，因此需要我们在设立分公司、进行组织管控时，明确总公司与分公司的管理权限。目前总公司对分公司的管理有三种模式：第一个是全面管理模式，即操作型，管理的名义上是由分公司自身运行，但是实际上却是总公司进行全面的管理，其包括对人才、物质、战略、人员素质、选拔标准及人工成本等的管理；第二个是全面放权模式，即总公司只是负责分公司的财务管理，并重点关注其人才成本、高管层评价体系、考核体系等的管控，而其他模块由分公司自主管理；第三个模式为战略型模式，即总公司主要只关注分公司的战略发展的管理，对于企业人才、财务、人员素质、选拔标准和人工成本等的管理需要分公司自主定夺。我们只有在明确总公司和分公司的不同权限，结合企业具体实践，进而选择适合总公司管理分公司的管理模式。 （2）注重对分公司合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的管理 关于总公司对分公司的管理问题，华恒智信研究团队在与国内神华集团最近关于总部与分部之间管理项目中，给出了更为实际的参考。作为项目的研究成果，《人力资源成熟度评价》一书中提到，总公司对分公司的管理主要包含三个层面：即合法合规层面、精细化管理层面和分层分立管理层面。其中在合法合规层面上，主要关注分公司在劳动合同的签订、员工保险等方面是否做到了合法合规；在精细化管理层面上总公司主要检查分公司是否建立了与总公司战略管理相关的配套标准，是否做到了细化；在分层分立的管理层面，主要检查分公司的体制机制及激励等方面的问题。因此企业在加强组织管控能力，进行人员管理体系建设时，需要特别注意分公司在合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的不同管理要求，在进行宏观控制时不要忽略对分公司的微观管理。 在公司的组织管控体系中，总公司对人员管理体系的管控的重点主要是制度规范、人员编制、骨干培训、岗位职数、工资预算，而分公司更多是匹配相关的配套标准，进而执行标准达到目标，这与我们前面提及的总公司在对分公司进行合法合规层面、精细化管理层面的管理观点不谋而合。 总之，总公司与分公司的不同管理权限的界定决定了不同的管控方式，对分公司的管理模式是实行全面管理模式、全面放权模式还是战略型模式，是需要结合企业各自的具体实践，进行综合性的判断。而总公司应该如何管理分公司，则需要对合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面分别进行思考。 问题二：集团公司如何对下属公司进行管理? 如果是大型集团的董事长，应该不会问这种问题吧？这种的管理问题，应该根据企业的实际情况来定。只有理论是不行的。 随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。 在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。 六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。 一、集团管理的几种模式及各自特点 集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：、首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克u30fb韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属......>> 问题三：总部与分公司如何管理以及其管理制度 1. 大公司定总则，分公司定细则，这样两者应该不会冲突； 2. 五金行业对进货、库房、财务、销售方面应该重点制定规章制度； 问题四：做为总公司怎么去管理分公司的采购！ 做一份采购流程，控制采购经费 比如，分公司采购，下达到采购部，多少金额由分公司采购经理核实， 超过多少金额由总公司确认 稍微控制一下，基本可以了 问题五：如何管理好一间公司? 如何做好管理 企业管理是一项系统工程。必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。 作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。 “领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。 作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。 作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息；及时向员工通报公司的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和 *** 员工，激发大家的荣誉感和归属感。其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标；领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。 一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。 成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。 问题六：分公司怎么管理? 首先，你对分公司和子公司的概念有所混淆，你可以参考一下对于人无话可说提供答案中对分子公司概念的界定。简单的所说，分公司是你公司的一部分，对外而言，并不是一个独立的主体；而子公司是独立于母公司独立存在的法人实体，母公司可对其拥有全资或部分股权。从你上面介绍看，最初你们是准备设立办事处（或分公司），后因为资金的原因，拟由合作伙伴出资成立子公司（只有作为子公司，才会涉及各自股权的分配）。我个人的理解是，你目前采用比较粗放的经营，最初的所谓办事处合作方式，其实质是某种形式上的省级范围内的业务合作，你提 *** 品或其他，对方提供省内渠道和资源，双方按约定分摊费用。如果按此思路，办事处不设财务部门，则资金会汇集到总公司结算，然后再在总公司考核分配。在这模式下，总公司将起到绝对主导的地位。1、 由于此模式，将成立独立的子公司，而不是分公司，因此，该公司必然会成立财务部门。如果你能对该公司控股或者有足够的影响力，最理想的办法，就是由你公司派驻财务总监以及财务负责人，或者由你任命财务负责人人选；另外，子公司的财务管理沿用你总公司的同一口径，保证管理上的方便。2、 股权的分配上，不是你想多少就是多少的，这可能会涉及到各方利益的均衡和博弈。理论上，当然是绝对控股，达到50％以上最好，如果可能甚至应达到67％以上，因为公司章程中可能会约定某些重要事项要代表三分之二以上股权通过才会有效。但你如果占过高的股权，也会有可能影响合伙人参与的积极性。另一方面，由于你目前资金比较困难，能否控股可能会有一定问题。而除了股权控制外，对公司的控制还有很多其他的方法，可视具体情况而言。例如，如果你们是做某种产品，你们拥有核心技术，而拟成立的子公司仅是在当地省份成立的销售型公司，且主要专营你公司产品，那么很明显，即使你不控股，甚至股权不是很大，你对该公司也有相当的控制能力。反而是你的合伙人应对你参股过小不放心，因为你完全可能在分享子公司利润分红之前，已经在总公司销售给子公司环节已经获取了一层利益。总之，控制并不一定靠股权实现，要视具体情况而定的。4、 由于子公司是独立的公司，它每月必然都会要向税务部门保税，因此，如果母公司对子公司控制力较强，每月要求子公司提交一份报表应该是不困难的。当然，如果出于业务需要，每半月甚至每旬要求提供业务数据，这就要看你公司具体情况了。通常而言，应该是每月提供财务数据的。如果你对子公司绝对控股，且公司信息化运用较高，甚至可以做到对子公司财务状况的即时监管。5、 如果是分公司就不会存在给总公司缴纳利润，因为按你以前的思路是财务统一在总部财务的；而如果是子公司，他作为一个独立的法人，其利润的分配是要根据其经营情况以及股东会决议，因此，事先你是没办法决定多长时间分配好的。如果你不控股，或者你对公司影响力不够，未来公司盈利了很多，大股东不想分配，你也没办法。6、 所谓办事处，是公司在外地设置的一个联络机构，通常不参与经营，因此如果在当地以办事处名义注册机构，则税务工商部门是不允许其单独经营的；分公司是总公司下属的经营某省或某类业务的分支机构，是总公司的一部分，对外而言，非独立法人，可进行经营。子公司是独立的法人，可以是全资子公司，也可以是母公司投资入股一部分而已。 问题七：假如我是公司部门领导，我该如何管理 公司的部 , 首先要明自己的是部工去施,完成公司交部的任, 比方, 部是售部, 任是按度完成公司品的售 . 作售部落的, 就要目去主自己的工作. 其次, 就是要求部全工都要了解, 熟悉本部的和任, 知道自己要去干什, 怎干. 再有, 就是做好工的分工和配, 因才量用, 分明, 提拔工作中表突出的份子. 立榜的作用. 除以上的最基本的工作外, 部凡事要以身作, 凡事要勇於承 , 大度, 包容, 豁, 既是工的又是工的朋友, 才是一位的部. 问题八：如何站在一个管理者的角度去管理公司 转载以下资料供参考 有效管理 有效管理的十六个模块 1、优秀的管理团队。2、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作计划。9、健全的培训体制。10、5S管理。11、精益管理12、学习型组织。13、创新型组织。14、风险管理。15、质量管理。16、安全管理。等等。 有效管理六原则　　一、注重成果　　管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。　　二、把握整体　　管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。　　三、专注要点　　专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。　　四、利用优点　　利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。　　五、相互信任　　怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。　　六、正面思维　　正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。 有效管理五项任务　　第一项任务：制定目标 　　制定一个合理的目标，是实现目标的一半。作为管理者的任务，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。中层管理者，要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为只有把目标分解到个人，才有希望实现的目标。 　　如何制定合理的目标： 　　第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。制定少数的目标，逼迫你确定那个目标是重要的。 　　第二个原则制定具有挑战性的目标，要注意目标的现实性，如果目标跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。 　　第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。 　　第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。 　　第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了。所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。 　　最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。 　　　　第二项任务：组织实施 　　组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，怎么......>> 问题九：总公司怎么管理分公司 我觉得总公司管理分公司最容易出现的问题是导致出现信息孤岛，对分公司的各种情况不清楚，也不好管理。比如授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度。一个公司要想做好管理，需要一个好的管理系统把总公司和所有分公司连接起来。 如果有需要的话可以联系我。

到账有延迟。兴业证券的手机交易软件肯定是可以银证转账的，只不过转账时间，必须是在交易日的9点到16点之间才可以。所谓银证转账是指将股民在银行开立的个人结算存款账户(或借记卡)与证券公司的资金账户建立对应关系，通过银行的电话银行、网上银行、网点自助设备和证券公司的电话、网上交易系统及证券公司营业部的自助设备将资金在银行和证券公司之间划转，为股民存取款提供便利。

初步探讨集团化企业财务管理 　　集团化企业是社会经济发展到一定阶段的产物，也是当前盛行的一种公司制组织形式，企业集团管理的基础是控制问题，反映到财务上集团化财务管理的基础也是财务控制问题，本文笔者拟就集团化企业财务管理的若干问题作初步探讨。 　　一、转变观念是实现集团化财务管理目标的关键 　　企业发展成为集团公司，其管理模式要随之调整，财务管理需要在观念上有如下转变：(1)集团决策层要树立以人为本的和谐企业文化观念以适应集团化管理的需要。(2)集团领导及财务人员时刻树立市场风险观念，不断扩大市场、降低成本、讲究投资回报。(3)集团化的财务管理要树立效益最大化观念。(4)财务管理区别于生产管理、技术管理等企业其他管理工作，为确保效益最大化，必须树立财务管理核心地位观念。 　　二、集团化企业财务管理的特征 　　集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。与单一企业相比，集团化企业财务管理具有以下特点。 　　1.集团化企业财务关系涉及面广 　　主要表现在：第一，涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系：第二，涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系;第三，涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。 　　2.集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身 　　所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定，集团内各成员企业必须遵守执行。非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下，可以对某些财务事项自行决策。 　　3.集团化企业财务管理主体多层次 　　由于集团化企业是以资本为纽带、多个法人实体组成的、多层次的经济联合体。母子公司独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，构成了集团化企业财务管理主体的多层次。 　　4.体现为财务管理目标的多样性 　　集团化财务管理目标的多样性，源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。独立法人地位的成员企业在理财过程中不可避免地会有谋求自身利益最大化的倾向，而集团化财务管理要更多地从集团整体性战略的高度进行财务管理。 　　5.体现为财务管理方法的复杂性 　　由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征，集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等，财务管理方式也就复杂得多。 　　6.体现为财务资源调配的复杂性 　　随着集团所属成员的不断增加，集团产业规模的不断扩张和多元化发展，可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大，资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。 　　三、集团化财务管理基本原则 　　搞好集团化财务管理，应遵循以下基本原则。 　　1.合法性原则 　　由于子公司都是具有法人资格的经济实体，并在本企业董事会领导下按照“公司法”运作。因此，集团公司在制定政策、制度等时要充分考虑合法性原则，在不侵害、不干涉企业作为独立运作的经济实体这一原则前提下，制定一套行之有效的财务制度管理体系。 　　2.约束性原则 　　由于子公司投资结构不一致，既有集团全资企业，又有集团控股企业，还有集团参股企业，所以，集团公司在制定财务管理制度时，要明确不同结构的权利和义务。 　　3.激励性原则 　　好的规章制度的贯彻，需要人来完成，实施集团化财务管理更应考虑这一问题。有效规章制度的实施，还必须辅助适当、必要的激励政策，才能获得预期效果。 　　4.成本性原则 　　管理的最终目的是获得更大利益，实现资本的保值与增值，若实施管理付出的代价超出所产生的效益，说明其没有价值。所以，实施集团化财务管理，除了考虑上述原则外还应考虑成本控制原则。 　　四、集团化财务管理的内容和对象 　　集团化财务管理的关键，是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象，主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说，由于资本的控制力度不足等原因，导致集团化财务管理的实施和影响力度有限。实施集团化财务管理，应与集团管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑国家的政策与经济环境和市场环境的变化因素，管理重点也要适时予以调整，以达到理想效果，其主要内容应有以下几个方面。 　　1.对外投资管理 　　子公司的对外投资会给子公司的投资者带来新的风险，所以集团公司原则上应对子公司的对外投资加以限制。在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关，做好投资项目的过程监管。 　　2.资产重组与担保管理 　　集团对于子公司的`资产重组应重点管理，对各环节实施全过程服务与控制，以确保集团利益;严格限制子公司对外提供资产担保。 　　3.融资性管理 　　子公司对外融资就意味着增加负债，这样既会产生风险，又会直接影响集团公司利益，当然，如果运作好“负债经营”方式，也会使公司受益。因而，集团应将企业融资规模、渠道、用途、效益及偿还能力等方面纳入集团化财务管理，实施风险控制、过程管理。 　　4.预算性管理 　　预算管理要以财务管理为中心、以企业目标利润为目标、以现金流量为基础。企业集团预算管理组织体系一般可分为三个层次：第一层是最高预算决策机构集团董事会，负责制定中长期发展规划和重大项目投资方案;第二层是由总经理领导的预算委员会，审议、确定预算目标、政策和程序方案，报董事会审批;第三层是集团总部财务部门，遵照董事会批准的目标方案，汇总整理各部门的基础资料、汇编年度总预算，并将总预算分解为单位或部门的责任预算。总部在经营期间制定反馈制度，同时应定期进行检查，掌握执行情况。 　　5.社会性费用管理 　　社会性费用主要包括企业支付给政府部门、社会企事业单位的赞助、捐赠等与企业生产经营活动无直接关系的各项费用。集团公司应将此项目纳入集团化财务管理，这有利于集团掌握此项费用的规模，提升集团整体效益。 　　6.审批事项管理 　　实施集团化财务管理除完善集团制度建设外，还应将诸如企业总经理的费用报销、企业对外单位借款等集团公司认为有必要审批的事项进行规范与管理。 　　7.企业集团会计管理 　　总部应根据国家有关法规明确会计管理的有关规定，以便各子公司、部门统一执行。主要包括：资金和资产核算、会计核算模式、成本核算模式、非生产性支出及损益核算、利润分配处理、实行责任会计、电算化、财务快报格式和时间、会计报表的种类、格式、说明及时间、经营业绩的会计分析等。 　　8.企业集团内部审计 　　内部审计对所有者负有监督的责任，是促进企业廉政建设的客观需要，也是降低财务风险的需要。主要包括：建立有关部门和专家组成的审计委员会及相应的审计机构;制定集团内部审计制度;组织子公司和部门之间交换审计;接受并全力配合国家审计部门和社会中介机构的审计等。 　　五、实现集团化财务管理目标的保障措施 　　实施集团化财务管理，不仅仅是企业财务部门和财务人员的工作，也应当是企业内各部门、尤其是职能管理部门的责任。所以，为确保上述管理目标的实现，集团公司还要制定一些必要的保障措施。 　　1.确立财务管理的核心地位 　　实行集团化管理后，集团将生产经营权下放给企业自行运作，集中以投资取得回报。由此，必须强化财务管理的核心地位，建立有效的财务管理运行体系。为保障这项功能，总会计师必须成为董事会成员并列席公司股东会。 　　2.建立结算中心 　　加强资金管理属于实施集团化财务管理的核心内容。一方面既有利于企业的资金得到充分利用，及合理筹措资金，确保资金成本优化;另一方面对集团公司大型项目研发与投资融资、监控资金的使用能起到有效的防范作用，同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。 　　3.建立有效的指标考核体系 　　集团公司应根据所属子公司投资主体多元化和企业所处的行业特点，建立能够有效运行的内部各职能部门业绩考核的指标体系，确保集团投资的资本保值与增值。 　　4.建立财务职业经理人制度 　　集团应加强企业财务经理人(含子公司财务总监)队伍作为职业经理人队伍的建设，积极探索管理模式，逐步实行“委派制”，建立健全财务经理工作业绩考核办法。 　　5.加强会计人员队伍建设 　　对不同层次的会计人员制定不同的培训内容，进行专业技能、管理技能、职业道德水准、凝聚力等全方位的培训。 　　6.实施财务软件管理 　　集团公司要制定“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ERP”信息化管理规划，以满足集团财务管理需要，并为集团数据信息真实与准确、考核口径的一致等奠定稳固基础。 　　7.树立母公司的核心领导地位 　　由于集团公司的特质，无论是从集团组建的宗旨，还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务规划范畴之中，服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。 　　综上所述，如何加强集团化企业的财务管理是集团化企业实现既定经营目标的重要课题。其核心问题是财务管理及财务人员在企业的核心地位问题。因此，推进和加快我国的总会计师(财务总监)制度建设是财务管理在集团化企业充分发挥作用的法制保障。 ;

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