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有强盛集团的电视剧是《狂飙》。在电视剧《狂飙》中，张颂文饰演的强盛集团“黑老大”高启强，起初正是一个倍受欺负的鱼贩子，而后逐渐偏离正途。《狂飙》是由中央电视台、爱奇艺出品，留白影视、中国长安出版传媒联合出品，中央政法委宣传教育局、中央政法委政法综治信息中心指导拍摄，徐纪周执导，张译、张颂文、李一桐、张志坚、吴刚领衔主演。《狂飙》剧情介绍：《狂飙》电视剧是由爱奇艺、留白影视出品，由中央政法宣传教育局，中央政委政法综治信息中心指导，徐纪周执导，张译、张颂文、李一桐、张志坚领衔主演，韩童生特邀主演，吴健、郝平友情出演，高叶、贾冰、李健主演。该剧是一部黑恶势力崛起的编年史，细数黑恶毒瘤非法生长的升级路，一部扫黑除恶坚决斗争的回忆录，横跨20年的群像叙事全景式展现时代变迁下的黑白较量与复杂人性。

25集。1、在电视剧《狂飙》里，第25集李泰和高启强彻底翻脸，建工集团改名强盛集团。《狂飙》是由中央政法委宣传教育局、中央政法委政法综治信息中心指导，爱奇艺、留白影视出品，徐纪周执导，张译、张颂文、李一桐、张志坚领衔主演的刑侦剧，于2023年1月14日在CCTV8电视频道、爱奇艺视频同步播出。该剧讲述了以一线刑警安欣为代表的正义力量与黑恶势力展开的长达二十年的生死搏斗故事，鲜活地展现了扫黑行动中的黑白较量和复杂人性。

好。强盛集团位于安徽省六安市裕安区新安镇工业集中区，环境舒适，交通便利，氛围好，在同行业集团中业绩也是常年排名前三，薪资相比同行高出百分之十，还有五险一金。

山东强盛集团有限公司成立于2020年1月，注册资本壹亿元人民币，公司位于临沂市兰山区南坊鲁商中心A2座，旗下涵盖地产开发、市场开发建设运营、水产(加工、销售)、冷链物流、冷库租赁、工程安装、空间设计、等17个子公司。以城市运营为高度进行整合成立强盛集团，打造百年匠心企业。公司拥有房地产开发企业、大型市场开发建设与运营和四家大型水产加工与销售企业，房地产开发企业分别为:北海育金房地产开发有限公司(注册资金2500万，2011年1月成立)、山东名邸置业有限公司(注册资金1000万，2017年4月24日成立):果蔬企业为别为:山东全季果蔬食品有限公司:水产企业分别为:临沂市华东国际水产城、日照市天泽冷链物流股份有限公司(注册资金5000万，2014年1月成立)、广西万晟水产有限公司

山东盛强集团有限公司成立于2020年1月，注册资本1亿元。公司位于临沂市兰山区南方商辂中心A2栋。涵盖房地产开发、市场开发、建设运营、水产(加工销售)、冷链物流、冷库租赁、工程安装、空间设计等17个子公司。以城市经营的高度整合组建盛强集团，打造百年匠心企业。公司拥有房地产开发企业、大型市场开发建设运营和四家大型水产品加工销售企业。房地产开发企业为北海玉瑾房地产开发有限公司(注册资本2500万，成立于2011年1月)、山东明帝置业有限公司(注册资本1000万，成立于2017年4月24日):果蔬企业为:山东全季果蔬食品有限公司:水产品企业为:临沂华东国际水产城、日照天则冷链物流有限公司(注册资本5000万，成立于2014年1月)、广西万盛水产有限公司

高启强。《狂飙》是由张译、张颂文、李一桐、张志坚、吴刚领衔主演，倪大红、韩童生、李建义、石兆琪特邀主演，李健、高叶、王骁等主演的反黑刑侦剧。该剧讲述了以一线刑警安欣为代表的正义力量，与黑恶势力展开的长达二十年的生死搏斗故事，通过群像叙事，展现扫黑行动中的黑白较量和复杂人性。《狂飙》是由张译、张颂文、李一桐、张志坚、吴刚领衔主演，倪大红、韩童生、李建义、石兆琪特邀主演，李健、高叶、王骁等主演的反黑刑侦剧。该剧讲述了以一线刑警安欣为代表的正义力量，与黑恶势力展开的长达二十年的生死搏斗故事，通过群像叙事，展现扫黑行动中的黑白较量和复杂人性。

《狂飙》盛强集团的原型是汉龙集团，汉龙集团董事长刘汉是高奇强的对应原型。刘汉所属的汉龙集团是犯罪团伙的大本营。他们购买枪支弹药，无视法律，杀人如麻，罪大恶极。汉龙集团还创办了国内第一个聚光光伏产业园，设计了多个产业，最后落网。汉龙集团的疑似实际控制人为刘一帆，刘汉是董事之一。目前，公司显示已经取消。刘汉控制的汉龙集团拥有境内外上市公司5家(其中境内公司1家，境外公司4家)，全资及控股公司30余家。它涉及巨大的商业领域，横跨金融证券、能源电力、房地产、矿业开发等多个行业。事实上，盛强集团的法人代表否认谣言。热播剧《《狂飙》》中的盛强组合引起了网民的关注。有网友发现，集团在现实中的法定代表人和实际控制人是孙。随后，盛强集团回应称，“这个孙洪磊不是孙洪磊”。1月29日，集团孙在直播时回应称，集团与不是同一家公司，但我们是一家守法的公司。他还说他初中毕业后在市场卖过鱼，现在不卖了。

陈书婷。强盛集团是《狂飙》电视剧高启强的公司，根据剧情介绍得知，强盛集团的大嫂叫陈书婷。《狂飙》是由中央电视台、爱奇艺出品，留白影视、中国长安出版传媒联合出品，中央政法委宣传教育局、中央政法委政法综治信息中心指导拍摄，徐纪周执导，张译、张颂文、李一桐、张志坚、吴刚领衔主演。

不是山东盛强集团有限公司是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的主要产品为龙头，以一家或几家大中型骨干企业和独立科研设计单位为主体，由若干内部有经济技术联系的企业和科研设计单位组成；在某一行业或某一类产品的生产经营活动中发挥重要作用，具有较强的科研开发能力，具有科研、生产、销售、信息、服务等综合功能。不是国企。集团公司不仅要追求自身利益，还要追求和兼顾整个集团的利益，即集团成员的利益。

强胜集团孙红雷什么梗直播间网友疯狂玩”买鱼“梗。近日，热播剧《狂飙》中的强盛集团引起网友关注。现实中，来自山东的强盛集团有限公司也顺势爆红，法人为孙红雷。因走红网络，孙红雷开了直播。虽然并没有带货，但是观看人次超过100万，累积点赞37万。在直播间里，网友疯狂玩梗，狂刷评论”买鱼“。

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山东强盛集团从事制作、代理、发布国内广告等工作。山东强盛集团有限公司于2020年01月20日成立，法定代表人孙红雷。公司经营范围包括：市场开发建设，市场经营管理，物业服务，房屋租赁、冷库租赁，销售冷冻海产品、肉食、建筑材料，五金交电。进口及国产水果、蔬菜、农副产品的冷冻、储藏、批发、零售，体育场馆经营，体育智能用品销售，批发、零售花卉种植、古玩字画、花鸟鱼虫、副食酒水、生活日用品、宠物食品、中药种植。并无关联货物及技术进出口，监控设备安装施工，保养及维护，停车场管理服务，工程招标代理，工程造价咨询，政府采购代理，园林绿化工程制作、代理、发布国内广告等。2023年1月，热播剧《狂飙》中的强盛集团引起网友关注，有网友发现，现实中的强盛集团法人为孙红雷。对此，山东强盛集团工作人员称，属于巧合，我方法人孙红雷与演员孙红雷不是同一人。据公开信息显示，该公司法定代表人撞名知名演员孙红雷。对此山东强盛集团工作人员曾回应称，公司法人与演员并无关联，撞名纯属巧合。

强盛集团的原型是汉龙集团，汉龙集团董事长刘汉则是高启强对应的原型人物。该剧主演是张译和张颂文，两位实力派演员强强联手，他们在剧中是对手，二十年来互相试探，斗智斗勇，都想把对方铲除，这是本剧最大的看点。另一个看点是剧里所讲述的故事由真实案件改编而来，反派高启强也有原型人物。《狂飙》的原型事件是四川刘汉涉黑案件，难怪都说艺术来源于生活，只不过现实比作品更加夸张，而刘汉就是高启强的原型。《狂飙》剧情简介，2000年，意气风发的刑警安欣（张译饰）与倍受欺负的鱼贩子高启强（张颂文饰）相识，而后随着高启强逐渐偏离正途，安欣意识到在京海市社会发展的背后正是以高家兄弟为首的黑恶势力暗流汹涌，两人分道扬镳并展开了长达20年的正邪较量。

主要从事石油化工、机械制造、建材、电子信息、旅游服务等行业。公司主营业务包括石油化工、机械制造、建材、电子信息、旅游服务等行业。京海盛强集团有限公司是一家具有良好发展前景的民营企业。其业务范围涵盖石油化工、机械制造、建材、电子信息、旅游服务等行业，向社会提供高质量的产品和服务。京海盛强集团有限公司的经营理念是“客户至上、质量为本、创新驱动、服务至上”，致力于为客户提供优质的产品和服务，为社会发展做出贡献。

强盛集团是电视剧《狂飙》。强盛集团是《狂飙》中高启强和高启盛兄弟两的公司，强盛集团是取自高启强与高启盛两兄弟人名中的一个字。强盛集团前身是建工集团，由陈泰成立，自从高启强进入建工集团后，陈泰逐渐被架空。高启强凭借自己的商业头脑和非法手段将建工集团打造成自己的商业帝国，也就有了后来的强盛集团。强盛集团由高启强说了算，但是深知其由来的高启强，为了保护自己的妹妹和儿子，并没有让他们参与集团事务，反而是老默的女儿黄瑶，被高启强重点栽培了。最后，黄瑶继承强盛集团。《狂飙》剧情简介2000年，意气风发的刑警安欣（张译饰）与倍受欺负的鱼贩子高启强（张颂文饰）相识，而后随着高启强逐渐偏离正途，安欣意识到在京海市社会发展的背后正是以高家兄弟为首的黑恶势力暗流汹涌，两人分道扬镳并展开了长达20年的正邪较量。2021年，在全国开展扫黑除恶常态化的背景下，中央督导组雷霆出击，安欣协同专案组彻查强盛集团犯罪团伙及其背后的保护伞，最终京海市得以拨云见日清风正气。

《狂飙》强盛集团是做房地产生意的，主要业务是承接各种房地产工程。强盛集团前身是建工集团，由陈泰成立，自从高启强进入建工集团后，陈泰逐渐被架空。高启强凭借自己的商业头脑和非法手段将建工集团打造成自己的商业帝国，也就有了后来的强盛集团。表面干着正当生意的强盛集团，实际有着多条“黑金”来源途径，与赌博、卖淫、高利贷等非法手段有着千丝万缕的联系。在京海市，敢于和高启强掰掰手腕的只有香港商人蒋天，但是在利益争夺中，蒋天不仅完败，而且最后被高启强逼迫自杀。《狂飙》剧情介绍剧情由2021年开启：在虚构的临江省，扫黑除恶专项斗争表彰总结暨政法队伍教育整顿动员部署大会召开，省扫黑办特派督导专员徐忠刚刚在会上接受嘉奖，会后即被委以新任。怀揣着一份来自京海市的举报材料，徐忠和搭档纪泽踏上了扫黑除恶常态化的斗争之旅。然而，处于风暴中心的京海市却密不透风。指导组决定从一名将“自查自纠”报告写得出奇仔细的普通警察安欣身上寻找线索，2000年、2006年的往事由此展开。在2000年的时间线上，刑警安欣与卖鱼贩高启强相识于大年三十——小贩高启强遭菜场恶霸敲诈殴打后反被诬告，万般落魄时，是安欣为高家兄妹张罗了一顿特别的“年夜饭”，彼时的安欣虽然稚嫩但意气风发，初生牛犊的朝气溢满周身。而在2021年的时间线上，安欣容颜大改、满头白发，可即便备受挫折，他内心那团捍卫法治尊严和公平正义的火焰从未熄灭。

强盛集团之前叫做汉龙建工集团。主要从事房地产生意，主要业务是承接各种房地产工程，集团的董事叫做陈泰。随着高启强进入建工集团后，陈泰逐渐被架空，成为名副其实的傀儡。高启强凭借自己的商业头脑和非法手段将建工集团打造成自己的商业帝国，也就有了后来的强盛集团。高启强还通过强盛集团背后的工程、赌博、高利贷等非法手段谋取暴利，获得大量的资金。成了电视剧中不折不扣的地方老大。但是他的犯罪行为最终还是要付出代价的。精彩剧情：高启强收购了建工集团51%的股份，把建工变成了强盛集团，陈泰彻底被架空。陈泰是京海市老一辈的黑势力老大，他带出来的人有徐江、白江波、程程和高启强。白江波被徐江活埋，而徐江又死在了高启强的手上。连程程都败北，不知去向。陈泰最后只剩下高启强一人可以依靠。陈泰老了，他无儿无女，没有亲近的人来接他的班，他只能扶持高启强。当陈泰在建工集团乱成一锅粥时跑去香港，从那时起他等于把建工集团拱手让给了高启强。

原因是热播剧《狂飙》中的强盛集团引起网友关注。现实中，来自山东的强盛集团有限公司也顺势爆红。山东强盛集团有限公司成立于2020年01月20日，注册地位于山东省临沂市兰山区长春路与沭河路交汇处强盛大厦3006室。

强盛集团主要业务包括房地产开发、物业管理、酒店管理、金融投资、文化传媒、体育产业等。在发展过程中，强盛集团集团始终坚持稳中求进，持续发展的经营理念，通过不断拓展业务领域和研究创新，逐步形成了多元化的业务布局，强化了自身市场竞争力。房地产是该集团的主营业务之一，拥有浙江省优秀房地产开发企业、浙江省运动产业优秀企业、中国体育产业示范企业等多个荣誉称号。目前，在全国多个城市已建设了多个商业项目和住宅小区，深受消费者喜爱。另外，在物业管理领域，该集团拥有完整的物业管理体系，公司已获得浙江省物业服务AAAA级企业、物业服务行业领军企业等多项认证和荣誉，关注客户需求，致力于为其提供专业化、定制化的服务。强盛集团的其他业务在金融投资方面，强盛集团一直秉承着稳健投资的原则，在多个领域开展投资业务。比如，该集团与浙江联合证券、中金公司等机构合作成立了融合资产管理公司，投资于股权投资、定增基金等领域。方式，为推动中国体育事业发展做出了自己的贡献。在文化传媒方面，该集团通过投资艺人、推广偶像组合等方式，打造了良好的品牌形象，并成立了多家文化传媒公司，如强盛影视、强盛广告等，致力于推动中国文化产业的发展。在体育产业方面，强盛集团也非常活跃。该集团投资于多个体育产业项目，如体育场馆、体育器材等，倡导健康生活、快乐运动的生活方式，为推动中国体育事业发展做出了自己的贡献。以上内容参考：山东强盛集团官网-关于我们

山东强盛集团创始人是孙红雷。2023年1月，热播剧《狂飙》中的强盛集团引起网友关注，有网友发现，现实中的强盛集团法人为孙红雷。对此，山东强盛集团工作人员称，属于巧合，我方法人孙红雷与演员孙红雷不是同一人。提起孙红雷，很多人仍然会第一时间想到他的经典角色“刘华强”，一个残忍阴狠的黑帮老大。当“刘华强”遇到“高启强”，同为强盛集团老大，这样的梦幻联动，让山东强盛集团这个名不见经传的公司火了起来，在网络上收获了极高的讨论热度。网友还玩梗给“刘华强”、“高启强”取了CP名，“强买强卖”。山东强盛集团创始人孙红雷网络热度而面对突如其来的关注，山东强盛集团也很好地把握住了时机，为公司引流。比如在微博上，对于撞名“孙红雷”的讨论，话题：“强盛集团回应法人为孙红雷”。登上了微博热搜，收割了累计3.8亿阅读，被不少网友大赞为“双赢式的蹭热度”。在抖音，春节假期期间，强盛集团官方账号就连发了多条带有《狂飙》剧情关键词的短视频，卖鱼人、孙子兵法、高启强、冻鱼等，可以说把《狂飙》的流量密码玩明白了。其中一支老板办公室书架上摆放有《孙子兵法》的短视频，获得了2万多点赞量。

中国通用技术集团（Genertec）成立于1998年3月，是由中央直接管理的国有重要骨干企业，是我国最大的先进技术装备引进服务商、最大的轻工产品和医药保健品进出口商、最大的移动通信终端产品分销与服务商，同时是我国重要的装备制造商、国际工程承包商、医药生产与供应商、技术服务与咨询商、建筑地产商。

强盛集之所以火了，是因为电视剧《狂飙》。山东强盛集团有限公司于2020年01月20日成立，法定代表人孙红雷。2023年1月，热播剧《狂飙》中的强盛集团引起网友关注，有网友发现，现实中的强盛集团法人为孙红雷。对此，山东强盛集团工作人员称，属于巧合，我方法人孙红雷与演员孙红雷不是同一人。公司经营范围包括市场开发建设、市场经营管理、物业服务、房屋租赁、冷库租赁、销售、冷冻海产品、肉食、建筑材料，五金交电、进口及国产水果、蔬菜、农副产品的冷冻、储藏、批发、零售、体育场馆经营等。集团应具备的条件1、必须有一个实力强大、具有投资中心功能的集团核心，集团核心可以是一个大型生产、流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。2、必须有多层次的组织结构，除核心企业外，必须有三个以上的紧密层企业，还可以有半紧密层和松散层企业。3、企业集团的核心企业与其他成员企业之间，要通过资产和生产经营的纽带组成一个有机的整体。核心企业与紧密层企业之间应建立资产控股关系，核心企业、紧密层企业与半紧密层企业之间，应逐步发展资产的联结纽带。4、企业集团的核心企业和其他成员企业，各自都具有法人资格。以上内容参考：百度百科—山东强盛集团有限公司

是一家以从事汽车制造业为主的企业。杭州强盛实业有限公司，成立于1995年，位于浙江省杭州市，是一家以从事汽车制造业为主的企业。企业注册资本420万人民币，强盛公司是一家专业从事设计、制造、安装医院洁净手术部、医用集中供气系统专业性公司。公司的业绩已遍布全国20多个省的主要城市，先后承揽安装了卫生部直属华中科技大学附属同济医院和协和医院等三级甲等医院为代表的1000多家医院，产品质量荣获“政府质量奖”“市长质量奖”“鲁班奖”“钱江杯”等多项殊荣，在华东地区已是本行业的龙头企业。

强盛集团于1993年成立，由张毅先生创办，旨在为客户提供优质的建筑服务。集团总部位于上海，业务遍布全球，是中国的建筑装饰行业的龙头企业。强盛集团是一家位于上海的大型集团公司，旗下拥有一系列的建筑装饰服务，该集团于1993年由张毅先生创办并正式成立。凭借30多年的发展历程，强盛集团已经拥有了高度完善的体系、专业化的团队以及先进的设备，形成了丰富的服务内容，其中包括建筑装饰、室内装修、建筑设计、工程施工、技术服务以及建材销售等服务。

2000年集团投资了上海复旦张江生物医药股份有限公司（HK8231），委托通用医控公司管理。复旦张江公司主要从事具有自主知识产权的高科技医药产品的研发，2002年该公司在香港创业板上市。2001年集团入股海南同盟制药有限公司，成立了海南通用同盟药业有限公司，委托通用医控公司管理。海南同盟公司主要从事基因工程药物、生化药物等新药的研发、生产和销售，拥有通过国家GMP认证的片剂、软硬胶囊、小容量注射剂、冻干针剂及基因工程车间等现代化生产线及覆盖全国的营销网络体系。2001年集团收购海南三洋德林药业有限公司，成立了海南通用三洋药业有限公司。三洋公司主要产品耐酶高效抗生素等系列产品在国内市场具有较强的竞争能力和较高的市场占有率；该公司拥有青霉素类、头孢类、非青非头的粉针、冻干粉针、水针、胶囊和颗粒剂等现代化生产线，并整体通过了国家GMP认证。经资产置换，已配置至中国医药保健品股份有限公司（SH600056），并且成为其最主要的生产企业。2004年，集团完成了对西安利君制药公司部分股权的收购。2006年，通用医控公司通过控股湖北鑫益公司间接控股湖北科益药业股份有限公司。该公司承继了湖北医工院的研发资源，其产品的生产工艺和质量控制在国内同类企业中处于领先水平，特别是以更昔洛韦为代表的抗病毒类品种，拥有较高的品牌知名度和市场优势地位。

【集团管控框架下的财务管控】这是篇论文，附带视野集团管控案例分析一篇。 一、集团管控与集团财务管控的关系跨 国公司的产生，对公司治理尤其是企业集团管控提出了新的挑战。由多个公司发展成为企业集团，连接不同公司的纽带多种多样，如资本(产权)、技术、产品、契 约等。根据一定的标准，可将企业集团内部不同的公司划分为母公司、子公司、分公司等。根据西方公司治理理论，母子公司是企业资源配置的自然延伸，是企业所 有权、经营权分离的在公司层面延续。集团管控就是在公司治理的视角下，依据委托代理理论，通过组织、制度方面的创新完善，增强企业集团的控制力、防范风 险、提升价值的重要管理活动。对大型集团企业来说，集团管控及其重要。集团管控方面出现漏洞，给企业集团造成的打击常常是毁灭性的。 集团管控模式的没有优劣之分，只要能提高企业集团的效益益与效率，提升企业价值，适合企业的发展，就是好的管控模式。管控模式主要分为三种：战略管控、财 务管控和运营管控。战略管控是统分结合型的：一方面企业集团在整体发展战略、人力资源、资金等方面实行统一管理；另一方面，企业集团对给予下属企业较多的运营自主权。总部功能主要有战略计划制定，财务，集团控制，资源配置等。财务管控关注企业的经营结果、投资回报率、红利或资金回收，总部功能主要有融资，法律或收购事项，集团财务及参股管理等。运营管控模式下，总部功能体现在战略制定、集中采购，生产协调，市场营销，科研，管理者队伍，财务等各个方面。可以看出，无论采用那一种管控模式，集团管控的重点都体现在财务、控制、集中、资金等几个方面。在集团管控框架中，财务方面的管控发挥着不可替代的重要作用，构成了控制力的核心。　　二、我国企业集团财务管控的现状第 一，产权关系不清晰，影响了集团管控体系的构建。部分企业集团，是在政企分离、国有企业改革、行业部门整合等过程中形成的，行政手段参与较多，主要表现为 母、子公司的产权关系难以完全取代现有的行政隶属关系，母公司参与下属子公司的管理不是根据出资人的身份，而更多的是依赖于对传统行政权力的隐性延续，让 出资者的决策权与监督权等都难以得到落实，影响了集团管控体系的构建。其次，行政色彩浓厚，权力分配存在难题。一种情况是高度集权， 战略制定、重大财权、日常经营决策权与财务管理权等全部集中在母公司；另一种情况是极端分权，企业集团母公司与子公司从形式上看具备了产权关系，但在事实 上，子公司又有独立的财权，许多重要决策事项是在子公司决策之后，才到母公司进行备案，母公司只是集团信息汇总与统计的中心而已。最后，企业集团财务管控的体系尚不完善。一方面，未能构建起和企业集团管理相互适应的新型财务管理体制。主要还是沿袭原有的管理模式与秩序，具有浓厚的行政 管理色彩，组织结构、管控体系、业务流程、制度体系有待进一步调整完善。另一方面，监督约束机制不完善，企业集团内部又缺乏完整的财务约束与激励机制。　三、我国企业集团财务管控适用的主要模式现在企业集团内部独立法人企业较多，管理链条较长，跨行业、跨地区甚至跨国经营较为普遍，内部财务资源十分复杂，实施财务管控难度较大。根据财务组织结构的差异，可将财务管控分为集权型、分权型、融合型等模式。(一)集权型财务管控模式这种模式下，实施对下属分公司和子公司集权式管理。对下属分公司、子公司的全部经营管理决策实现集中与统一，子公司缺乏财务决 策权。其优点在于企业集团的内部决策都由集团总部制定，能充分实现规模效，应通过采用资金集中管理，能有效降低综合资金成本，合理控制财务风险；通过人力 资源、全面预算、全面风险管理等手段，充分利用企业总部的人力、智力与信息资源，实现机制健全、内部控制完善、决策依据充分、资源配置优化等效果。其缺点 在于不利于调动下属子公司的积极性与主动性。例如中国石油天然气公司就是采用集权型财务管控模式。通过构建“一个全面，三个集中”，即全面预算管理，资金、债务、会计核算三个集中来达到集权型财务管控的目的。中石油的管控模式控对其快速发展提供了巨大的推动力。案例分析 视野咨询：大财务管理咨询（官网：）通过分析鲁商集团的集权型的集团财务管控体系，,具体做法是：1，通过引进了浪潮GS集中式财务管理软件，,全集团实行了“一套帐管理”，所有的二级及以下企业的财务数 据 全部集中在集团的主服务器上；2，通过信息化系统，以财务共享中心、全面预算管理、资金集中管理为切人口，对整个集团的运营和管理进行串连整合；3，推行财务总监委派、财务总监定期向集团述职；完善内部控制体系。(二)分权型财务管控模式企业集团总部的保留对下属子公司重大财务事项审批权， 下属子公司享有日常财务决策权，但需将决策结果报集团总部备案。分权型财务管控模式能充分发挥下属公司、积极性，有助于提高决策的质量和速度，分散经营风 险。但分权型财务管控模式的缺点也很明显，该模式下总部难以统一指挥与协调，在下属公司利与企业集团的整体不一致时，会导致下属公司会因追求自身利益而损 害公司总体利益的情况出现，给企业集团的业务整体发展造成不便。(三)融合型财务管控模式这种模式是集权型和分权型相互结合的一种财 务管控模式，即集权下的分权。总部统一制定管理制度体系，下属公司可结合自身特点进行补充，充分发挥其自身生产经营的积极性。但融合型财务管控模式得集权 和分权的度比较难以把握，一旦过于强调下属企业的自主经营权，就会造成分权过度；反之，一旦过于注重集团总部的管理和指挥功能，轻视子公司的自主经营权， 就会导致集权过度。

　　一是集团企业的治理结构层面。集团企业无论是只有一个法人还是包括若干个法人，进行管控的基础都是建立在国家法律和社会契约上。通过法律和社会契约来界定管控双方的权力和义务，也就是俗话说的利益关系。例如，根据法律和契约，股东会和董事会的所有权和管理权被确立，CEO或者总经理的经营权被界定。集团企业进行良好管控的关键在于有一个好的治理结构（制度设计），并得到不折不扣地贯彻执行。老板就是老板，职业经理人就是职业经理人，两者之间是经营权上的委托代理关系，而一般不牵涉所有权的转移。哪怕你是总经理、CEO，如果要通过巧取豪夺实现“鸠占鹊巢”，把别人的企业据为己有，就会不但受到道德上谴责，而且还会被社会契约甚至国家法律严厉制裁。集团企业内部的法人与法人之间也是如此。成熟的现代企业一般都模仿西方民主政府，采取“三权分立”的治理结构，很好地解决了这个问题。被委托进行经营的管理层作为“仆人”，无论其“主人”是某个（些）自然的个人还是某个（些）法人企业，甚至不需要知道谁是真正的“主人”，也能忠心地为“主人”服务。　　二是集团企业的经营层面。在19世纪末的西方，在规模和复杂性已经增大的工业企业中，个人管理被官僚管理取代，工业公司发展成为多单位企业（集团企业），经营者为集团企业建立了强有力的中心性的办公室。这些办公室的人员由最高管理层进行配置，他们负责为企业制定重大的战略决策，安排未来计划，并协调公司不同部门的工作。这就是集团企业经营层面进行管控的最早雏形。在经营层面，集团管控要解决的问题林林总总，包括：怎样才能将遍布各地的各个分、子公司都纳入统一的管理体系；如何贯彻集团的战略管理能力；如何输出集团的管理模式进行扩张；集团对分、子公司的高层管理人员如何约束、考核、激励；集团如何对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控……集团管控的具体模式，按集团的集、分权程度，目前大致被分为偏集权的运营型管控、偏分权的财务型管控，以及中间状态的战略型管控。

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。

佐佳咨询公司认为：集团组织架构是几乎和管控流程与制度优化同步展开的设计活动,从集团组织架构全球发展实践来看，无论是企业集团还是单体公司其组织架构呈现出多种多样的结构类型：1、总分架构仅仅总公司为独立法人.总部职能部门按照相似的职能组合，如人力资源部、财务部、总裁办等等；分公司按照区域、或按照产品、或按照业务进行组建。总分架构下有三类组织角色：决策层、职能（参谋）层和执行层（分公司）。决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向，完全奉行自上而下的管控；执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。由于总分架构组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，由于总公司对分公司的管控相对比较严格，因此组织效率相对较高。但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以一般适应专业化运作的集团公司。严格意义上说，总分架构并不属于集团组织架构的范畴，因为集团是一个多法人所组成的经济集合体；对于那些多产业、全球化的企业，单纯的总分架构似乎不能支持其发展。因此在全球跨国大型企业的实际操作中，单纯的总分架构也很少见。2、母子架构集团为独立法人.集团总部职能部门按照相似的职能组合，如战略投资部、人力资源部、财务部、总裁办等等；子公司按照区域、或按照产品、或按照业务等进行组建，但属于独立法人，集团作为母公司出资人对子公司进行全资、控股、参股。采取母子架构的集团存在以下几个方面的优势： 单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。 由于在法律结构上子公司属于独立的法人，依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在其出资范围内。 集团按照法律法规设立独立法人的子公司，可以直接满足外部融资的法律条件和市场条件，便于作为进行对外融资的窗口，另外在重组并购上也有类似的好处。 有些国家或地区对于某些行业或企业的进入与经营存在一些限制或优惠政策，设立子公司也可以帮助集团顺利地避开政策限制，或者获取优惠政策。与总分相比，母子架构的集团也存在以下几个方面的问题： 难以平衡集分权。子公司是独立的法人，如果集团不能处理好分权和集权的关系，例如管控过于集权势必造成官僚主义，限制、毁损子公司的价值创造；监管过松则会造成内部人控制，向集团掩盖子公司经营中的隐患。 形成母子利益冲突。作为独立的法人实体的子公司经营目的是子公司股东价值的最大化，如果母公司对子公司所拥有的股份没有达到全资的时候，母子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背离，这种背离常常会引发母子公司利益的矛盾与冲突。 管控难度加大。母公司会向子公司外派董事、财务总监、经营班子经营子公司，但作为独立法人实体的子公司在决策中，从法律上来讲是独立于母公司的，这就会导致集团控制的难度，同时也增大了集团发展中管控风险的不确定性。3、事业部+母子架构企业规模不断扩大以后，有些赢利团体从母公司中脱离而出成为，呈现出由母公司为赢利团体决策重大事项，经营事项由赢利团体完全负责的一种组织形式。其中赢利团体称为事业部，是母公司的利润中心，内部有自己独立的财务、人事、行政职能，但母公司为有效管理事业部，一般也设有自己的财务（审计）、人力资源、行政等职能。当然，现今有很多企业设立的“模拟事业部”、“半事业部”结构，基本情况如此类似。事业部式的集团组织架构，即拥有采取母子架构的优势，也回避了多层法人架构的弊端。规避了单纯母子架构下，多层次组织架构的管控风险：因为单纯母子架构下，集团每个层面都是独立法人，因此随着层级增加其管控的不确定性会大大增加。而事业部可以是独立法人（虚拟事业部），也可以是非独立法人的事业部模拟利润中心，集团总部可以减少中间层是独立法人所带来管控传导的失效弊端。3、矩阵式架构为了适应日益复杂的市场竞争环境以及消费者需求的异质化，企业将有关人员从以前的团队中抽调出来，组成一个独特的功能集合，以满足市场或消费者的需要，由此而产生了矩阵式组织形式，又称项目部（项目小组）。项目部成员具有双重身份，其一是各自不同职能化部门的成员，受其上级指挥；其二是项目组成员，受项目负责人指挥。但指挥的内容存在差异，如为满足某一科技含量高、工艺复杂产品客户的维修需求，会由生产部人员、工艺人员、研发人员以市场营销人员共同组成一个小组为客户服务。设定由市场营销人员为总负责人，则在服务客户过程中，日常事务如谈判、计划等，由市场营销人员统一指挥，但技术、生产、工艺分别由相应外派人员及其直接上级负责。整个项目小组内遵循命令唯一原则，即接受项目负责人的唯一指令，即使有误也要执行，但其他成员有权向其职能上级投诉。集团矩阵组织架构具有以下明显的优缺点：优点：具有集团与分子公司双重领导的关系，从而能够保证人力等资源得到更有效地利用，直线与职能管理的灵活性与稳定性紧密结合在一起。缺点：多头领导与考核造成集团对分子公司的管控变得极其复杂而难度较大；难以实现大面积配置设置；员工协调能力要求特别高。因此现实中在大集团层面全部采取矩阵型集团组织架构的也很少见。4、混合式架构由于企业集团的组织架构极其复杂,因此在集团组织架构不可能以单纯的职能式、事业部式或区域式的形式真正存在。大企业集团的组织架构可能会同时兼任不同模式的特征,甚至。综合两种、多种特征的一种典型的结构称作混合式架构。集团整体组织架构的各种形态本身并无高低优劣之分，关键在于是否能够与集团战略相吻合，是否能够为集团管控模式与流程的落地提供组织保证，同时处于不断地动态变化的演进过程。

　　导语：在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。 　　集团公司如何自身管控 　　1、技术：保障自己的产品在行业同类产品中的领先地位，同时，进行大量技术储备，准确掌握上一代产品的生命生命盛衰周期，及时推出储备的技术储备产品，使硬道理处于不败之地。 　　2、营销：扩大自己的营销模式，销售团队要精明强干。 　　3、规划：企业的中长期发展目标及其实施很重要，要制定明确的企业发展规划。 　　5、管理：企业内部的行政管理、财务管理、人力资源管理系统完备，创造好发挥自己企业优势的软环境。 　　5、文化：企业文化，是企业凝聚力和创造力的深层动力。 　　集团公司如何自身管控 　　(一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。 　　企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变;二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变;三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。 　　(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。 　　企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。 　　 (1)出资人与被投资企业之间的关系。 母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。 　　 (2)法律主体之间的平等关系。 母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。 　　 (3)母公司与主要成员企业之间的关系。 企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略;开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动;决定集团内部的重大事项;推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整;建立集团的市场营销网络和信息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。 　　(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。 　　母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面： 　　一是股权管理。 　　母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。 　　二是发展管理。 　　母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的.指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。 　　三是财务监管。 　　母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施;母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。 　　(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。 　　正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神;对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先，要完善企业集团的领导机制。其次，要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。

1、集团战略决定整个集团往哪里走，集团管控是集团战略的一个大管家。2、集团管控使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度，使各个子公司战略之间发生“化学变化”，从而完成集团战略，追求总体效益最大化。3、集团管控是使集团内各个部分功能到位，使集团效益最大化，从而实现集团战略。6.集团管控的三个层次第一个层次：治理+控制+宏观管理1、治理治理是保护出资人利益的一套制度安排。我们可以通过以下方面实现在治理里面预埋下母公司意图的目的;1、章程修改或对章程细则的制定权2、董事会搭建、运作的控制3、董事会监事会的议事规划与决策程序4、专业委员会与咨询委员会的搭建与运作5、董事会与经理层分权界面、指挥、决策及汇报管理6、跨层次治理的实现2、控制通常通过以下层次实现对子公司的控制：战略管控——制度体系输出——知识、能力输出，平台共享——建立内控体系——建立风险管理体系特别强调：1、管理系统再造再设计2、进行事前控制，重视审计稽核等事后控制3、尽可能利用内控与风险管理，设计诸多深入控制点的路径。3、宏观管理宏观管理包括宏观调控、价值创造、制度整合与输出。宏观调控。通过设计子公司之间的协调效应和内部交易，以及子公司之间业务的互补性，实现宏观调控。价值创造。母公司通过将一些子公司的运作职能进行集中运作，构筑共享平台，通过软实力建设来实现价值创造。制度整合与输出。母公司通过制度层面优化设计实现对子公司的间接管理。第二个层次：组织体系整合（含法务整合和母子分权界面原则）组织整合就是一个集团对组织架构的设计、母公司怎么管子公司、母公司对子公司的治理等进行干预，从多个角度来实现整合。组织整合五方面如下：组织整合的五个方面：第三个层次：管控子体系的设计管控体系由若干子体系构成，包括：1、职能管控体系：战略、财务、人力资源、组织、企业文化等2、业务管控体系：研发、供应链、制造、营销、品牌、联通等3、辅助性管控子体系：稽核、内控、风险、资产、审计等还可以根据企业情况另行选择其它管控子体系，如生产型企业的安全管理、6SIGMA等。实际设计时，当按以下步骤实施：1、选择采用哪些管控子体系2、选择每个管控子体系的细分职能和控制点3、把每个管控子体系细分职能和控制的实现路径流程化、体系化，最终汇合成集团管控体系。

宏观讲，集团管控具有的优势有：人才集中优势，财务集中优势，采购集中优势，组织管控等优势。微观就太大了，不赘述！

　　母子公司集团化是关键!任何集团既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。　　√ 在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。　　√ 在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。　　实施集团化管理模式，分权抑或集权也是一个重要话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。　　在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。　　如想了解更多集团管控相关内容，可浏览我公司主网站相关页面。希望上述回答对您有所帮助！

合易认为：企业集团总部对下属企业的管控模式，按集团总部的集权、分权程度不同，可划分为以下三种管控模式，其在集权和分权方面的主要差异性见下表： 1. 财务管控型，指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实时监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。2. 战略管控型（上有头脑，下也有头脑），指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。3. 运营管控型（上是头脑，下是手脚），一般来说实行运营管理的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和智能管理非常深入。

　　导语：为了强化企业内部的风险管控，结合巨化集团风险管控体系建设的实践，本文从集团治理结构、全面预算管理、业务流程管控、信息化系统建设、内部审计及财务管控等方面，提出了集团管控“1+3+3”的模式，有效解决企业集团对下属成员企业进行管理和控制的问题。 　　企业集团风险管控模式 　　长期以来，如何有效对下属成员企业进行管理和控制的问题，经常困扰着企业集团总部的管理层。企业集团采用什么样的管理控制模式，不能生搬硬套成功企业的管控模式，而应该根据企业自身的特点，选择适合企业发展的模式。巨化集团正在推行中的集团管控“1+3+3”模式，主要借鉴了中化集团公司内部控制管理经验，以及白万纲等专家有关集团治理与管控的思想，结合企业未来管理变革要求而提出的集团管控模式，即：建立一套科学的预算及绩效评价体系，完善和强化三大风险控制环节(前、中、后台相互制衡的业务风险控制环节、信息化系统控制环节和相对独立的内部审计环节)，实现财务管理的三个统一(会计核算管理、资金管理和财务主管人员管理的统一)。 　　一、建立一套科学的预算及绩效评价体系 　　(一)创新预算编制方法，实现财务预算与战略规划的有效衔接 　　集团公司每年滚动修订战略规划，并把规划头一年的具体措施细化为可操作的年度经营计划，进而数字化，在此基础上，结合因素分析，形成财务预算。预算编制采取由上至下、由下而上、上下结合的组织程序，并由集团公司预算委员会、战略规划委员会一起对各经营单位的战略规划、经营计划及财务预算进行对话质询，最终确定各经营单位预算，并签订绩效考评责任书。 　　(二)加强预算的过程监控，确保预算目标的实现 　　1.建立预算实时跟踪系统 　　运用ERP信息系统，实时提取数据加以处理和反映，由相关职能部门定期对比预算，跟踪重点单位的经营情况，进行日常的实时监控。 　　2.建立预算定期质询纠偏制度 　　财务部门每月要有运行月报，分析经营计划和财务预算实施差异的原因，查找存在的问题，及时向公司领导汇报;每季度召开绩效评价会议，由公司所有高层以及各经营单位领导参加，点评各单位业绩，提醒注意问题，要求改进;半年和全年开全体关键岗位会议进行评价，半年会议总结上半年工作，同时提出要求下半年进行整改的内容，全年作出正式的评价，包括评分、奖励等，出一份绩效评价报告。通过不间断的过程管理和分析评价，促使经营者自觉追求高业绩，有效控制经营风险。 　　3.严格预算外审批程序 　　严格审核追加资源预算的申请，重点是资金，预算管理具有严肃性，各单位无权进行预算调整，必须经过集团公司的批准。 　　(三)绩效考核要体现科学、合理性 　　全面预算是否得以有效实施，绩效评价起关健作用，总体而言，绩效考核既不能搞大锅饭，无为而治，也不应鞭打快牛，挫伤先进的积极性。一是通过制定平衡记分卡，从上至下逐级考核，形成了“金字塔”式的绩效管理责任链;二是客观评价绩效成果，并作为相关资源调整的依据。如调整机构，清理、调整绩效不佳的企业或业务单元;调整人员配置，“能者上，庸者下”，根据业绩好坏，调整经营者;强调薪酬配置，根据业绩配置薪酬等。通过绩效评价，促进企业经营者时刻保持清醒头脑，查差距，找原因，在后续的经营中予以改进，追求业绩健康、快速、可持续成长。 　　二、完善和强化三大风险控制环节 　　(一)前、中、后台相互制衡的业务风险控制环节 　　1.调整、优化组织架构，形成集团管控的组织保障 　　组织架构，主要包括治理结构和内部机构设置。治理结构主要要明确各级董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。对子公司的委派董事、监事要建立定期述职和重大事项报告制度，以便集团公司通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益。有条件的企业集团建议设立外派监事组，每个组监管3-4个分、子公司，加强分、子公司日常经营管理监督，规范企业管理、纠正违规经营、防止资产流失等。 　　内部机构设置应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑发展战略和管理要求等因素合理设置，并明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。 　　2.优化业务流程控制，形成相互制衡机制 　　风险管控体系存在于企业集团日常管理的方方面面，而业务流程是支撑企业风险管控体系的重要因素之一，它可以保障企业风险管控体系的正常运转，为企业日常生产经营提供可靠支撑，是实现解决企业风险管控问题的基本途径。业务流程要具备以下功能：一是决策功能，业务流程要勾勒出企业业务走向，为企业管理层决策提供可靠依据，能够有效分辨企业业务的主次关系，为企业把控重点提供先决条件;二是协调功能，业务流程要清晰表达部门与部门、岗位与岗位间的相互传递关系，从某种意义上来说，是明确部门职责、岗位职责的间接工具;三是业务作业指导功能，业务流程内容应当是细致的、明确的，即明确了企业业务人员应该做什么、不该做什么的问题;四是岗位职责分离功能，业务流程要解决风险管控体系中不相容岗位职责分离的重要内容;五是绩效考核衡量功能，业务流程能够为具体岗位人员绩效考核指标设计提供衡量标准。 　　企业集团要重点围绕采购、销售、投资、资产管理等业务内容，分析各业务流程中可能存在的风险环节，优化各环节的工作流程及控制措施，形成相互制衡的机制，防范和化解各项业务中存在的重要风险。 　　3.健全各项内部管理制度，并强化执行 　　结合风险管控体系建设的要求，制定集团内部控制有关的规章制度，健全客户资信管理、逾期应收款管理、期货套期保值管理、资金集中管理、财务预算管理、绩效评价和薪酬管理、风险管理、投资管理、存货管理、审计稽核等内部控制制度，实现管理约束机制的规范化。同时，集团公司要通过审计稽核、绩效评价等多种手段加强监控，保证内控制度的执行，维护制度的尊严和权威。另外，在讯息万变的环境中，还要密切关注制度执行的效果与反馈，不断审视制度的合理性，及时修订完善，以永葆制度的先进性。 　　(二)信息化系统控制环节 　　信息化是集团管控必不可少的手段。集团管控侧重两点。第一，流程优化。企业管理的好坏主要看流程是不是科学、合理。流程优化本身是人为的东西，要把它们固化下来，仅仅靠书面制度是不够的，信息系统是一个很好的固化流程和提高流程效率的手段。第二，风险管控。业务上有很多风险，资金、财务、人员的`风险等。信息系统不是替人去控制风险，而是为控制风险提供及时准确的信息。有了信息系统，才能实现管理制度化、制度流程化、流程信息化，真正做到前台(业务)、中台(风险管理)和后台(财务)的统一管理。 　　(三)相对独立的内部审计环节 　　审计稽核必须独立于被审计单位，而且独立于集团公司其他职能部门和被审计单位的主管公司领导，只对集团公司董事会负责。在强化内审独立性的同时，审计方法主要是风险导向型审计，重点监督检查内控执行，促进制度建设;审计对象以内部控制系统为中心，加强对重点企业、重点业务、重点问题的审计，检查关键岗位人员对制度的执行情况;审计范围要求涉及多方面的内部控制，关注业务，重视制度建设，评估风险，促进管理。 　　三、实现财务管理的三个统一 　　(一)会计核算管理统一 　　企业做得怎么样，只有通过财务方面准确的会计核算才能够拿到这些数据。为了保证会计信息的真实、完整和及时，为集团公司决策提供准确的基础信息，必须在集团范围内统一会计科目体系和会计核算标准，执行统一的财务会计管理规范。 　　(二)资金管理统一 　　实行资金集中管理，一方面集中融资权，加强分、子公司对外融资和担保的审批，防范乱贷款和乱担保，更重要的是，通过资金集中，加强对各单位业务运行的监控;另一方面，突出集团公司资源配置功能，集团公司按照投入产出原则和收益风险匹配原则核定各单位资金预算，并跟踪资金流向和占用状况，严格审核超预算资金配置，使资金配置向核心经营能力强、投入产出水平高、成长性高的企业倾斜。 　　(三)财务主管人员管理的统一 　　向分、子公司委派财务主管来实现日常的财务监控。委派的财务主管，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在集团公司，割断与所在经营单位的利益瓜葛，减少财务人员的职业道德风险。被委派的财务主管，应组织和监控分、子公司日常的财务会计活动，参与分、子公司的重大经营决策，把集团公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到分、子公司的预算中去，对分、子公司各类预算执行情况进行监督控制。审核分、子公司的财务报告，负责对分、子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告分、子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务主管来监督、控制分、子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在分、子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督分、子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。

　　你说的就是集团管控机制的设计吧？以下是集团管控的提出者——华彩咨询集团的观点。　　集团管控机制要从以下方面来设计　　1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制　　2、投资管理体系—对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排.　　3、业务管理体系—通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透.　　4、管理报告体系—把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流.　　5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致.　　.预测（目标预测）----进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等　　.规划方面(中长期目标设定）---公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向　　.业务计划方面(年度目标设定)---整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求　　.预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）---根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算　　.跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）----客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理　　.绩效考核（目标考核）--根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层　　6、战略绩效管理体系---针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为.　　内控体系---所以我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的.一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内 一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是母公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们母公司获得信息来服务的　　7、风险管理体系—母公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成风险管理系统，一个集团中，母公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控　　通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，使得集团管控体系能够很好地运行。

企业集团无疑是人类创造的一个经济奇迹，它决定性地影响了当今世界经济形态。20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略后，集团型企业无可争议成为中国经济活动中举足轻重的一股力量；虽然专业化和多元化的争论依然不绝于耳，但集团跨层次、跨地域、规模化运营已经是众多中国企业无法回避的管理课题；虽然曾经遭遇了这样或那样的失败，但集团化不可避免地成为企业规模化跨越式发展必须经历的惊险一跃。 与单体公司相比，集团企业确实具有独一无二的竞争优势： 其一，创造协同效应。首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。 其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。 其三，提升管理水平。集团企业可以组织分子公司开展管理变革，通过集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等。 集团企业的上述天然优势催生了超越民族与地域界限的企业帝国，成为今天众多中国企业家的伟大梦想！企业集团是中国经济扩张的必经之路，是中华民族伟大复兴的关键驱动要素之一。 于是，“集团管控”日益成为中国企业界与咨询界的热门管理话题，集团战略如何规划？管控模式如何设计？战略资源如何经营？如何创造母合效应？如何合理地分权集权？如何顺畅履行各项管控职能？如何构建集团组织架构？中国企业集团化管理模式路在何方？中国企业集团管控的最佳实践标准是什么？这是很多企业家苦苦思索的问题！ 我国近20年地集团化实践成功经验与失败教训告诉我们：企业集团比单体公司具有更多的管控复杂性。因为企业集团已经不局限于单个企业内部地管理，而是更多地涉及集团公司与分子公司、分子公司与分子公司之间的多维度、多主体、多产业的管理与控制，企业集团的独特性质，决定了其管控难度远远大于单体公司。 作为“共和国长子”的国有企业率先开始了其集团化的发展历程，在中央及各地方国资委大幅度地进行集团化改造的同时，一系列的新管理课题也开始摆在我国集团的高层面前。管理理论界在积极寻求答案。 正如国务院国资委首任主任李荣融说的：“增强集团公司控制力，是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。集团公司要学会做股东，以行使股东权利的方式增强集团公司控制力。对于独立法人的子企业，既要尊重其自主权利，又要充分实现集团公司经济资源的整体运作。”管理集团的确是一门高深的学问，只有将集团管控方式彻底研究透彻，才能如鱼得水地管理集团公司。

　　佐佳咨询公司认为管控准则与边界划分是集团管控的各功能模块运行准则与组织分工边界的划分，设计时我们需要对集团管控的各个子功能如战略管控、人力资源管控、财务审计管控、企业文化管控等，在集团总部与分子公司之间的运作边界与基本准则的切割。它是我们设计管控流程的基本准则。为了便于理解，我们在此仍按照管控三分法的理论，分别阐述不同管控模式下子功能的运作特征。　　1管控子功能-战略管控　　集团战略管控是集团管控的重要子功能之一，集团战略管控的内涵不仅仅是母子公司战略管控，因为它不仅仅包含母公司层面的战略管控，还包含其下属所有子公司的战略管控。　　在高度分权、资源分散配置的财务管控模式下集团总部，由于只关注投资收益，因此在战略管控方面一般不参与权属子公司的战略规划，但是集团往往通过管理审计等手段对子公司战略决策与执行进行审查；同时在战略管理的流程制度上集团总部不寻求统一，但是如果集团总部有资源会为子公司的战略管理体系建设提供专业支持；　　当集团管控模式属于战略管控型时，一般集团总部在战略管控上分工模式如下：集团公司总部组织集团、分子公司（各业务板块）跨层次战略管理体系建设，主导体系的运行；集团总部制定集团战略，子公司（各业务板块）在集团公司的框架下制定战略，上报集团统一审批； 集团总部统一对集团整体战略执行的监控、分析、调整，审核战略执行过程中的重大战略决策等等　　当集团管控类型属于运营管控模式，集团战略管理权限与重大运作几乎全部集中在集团总部，子公司一般不设战略管理部门； 战略规划、监督、修正等操作皆由集团总部组织，分子公司参与；分子公司只是单纯的执行战略计划，对其战略执行的结果负责。　　集团战略管控模式最终是通过两个方面的模块内容来落地的：一是集团战略管控的流程与制度体系建设；二是集团战略管控能力构建。前者我们将在管控流程与组织架构章节中阐述，后者则是通过集团人力资源管控体系来实现其构建（将集团战略管控的核心能力转化为集团总部与分子公司高层的能力素质模型），我们将在集团人力资源与企业文化管控的章节中详细论述。　　2管控子功能-财务与审计管控　　如果集团对分子公司管控属于典型的财务管控模式，在财务与审计管控子功能上，集团对投资企业的财务管理不作具体干预，但保留财务稽查与审计权利；集团总部也不追求统一财务管理政策,但在可能的情况下集团可以为子公司财务管理体系建设提供专业服务。　　当子公司的管控属于战略管控类型时，集团在财务与审计管控子功能处理原则是：统一集团整体财务管理体系建设，分子公司执行（核算标准统一）；亲自组织推动预算制定，在集团统一指挥下，子公司制定预算，集团审批； 对于重大投资型资本支出，由集团进行审批、控制;集团审批并监督子公司融资计划 ；一般对资金按照法律程序实施统一管理；集团审批帐户设立、撤消、汇总银行存款 ；实施分级现金支出管理 ；审批并监督一切对外担保行为 ；集团统一组织审计，分子公司人员交叉配合；财务总监外派等等。　　运营管控模式下，集团采取集中式财务管理，财务管理权限基本集团公司总部，分子公司只有预算内的日常支出权利；一般情况子公司保留核算功能；部分集团甚至对子公司实施财务主管的外派制度。　　3管控子功能-人力资源管控　　集团人力资源管控是集团管控的重要子功能之一，它对集团在人力资源战略规划、外派人员与核心人才管理、业绩评价、薪酬激励、招聘与培训、员工职业生涯管理等功能上的运作模式与集分权关系进行原则性的界定　　集团管控模式属于典型的财务管控模式时，集团人力资源管控的基本特点是：集团一般任命并考核、激励子公司总经理及外派高层（或只作推荐）；在人力资源政策上，集团不追求统一政策,有条件情况下集团人力资源部门会为子公司的人力资源管理体系建设提供专业服务；部分集团对人力资源战略保留审查权利，但一般不直接干预决策。　　战略管控模式的集团人力资源管控特点是：子公司所有高层及外派人员任命、考核、激励由总部控制；集团总部组织、监督人力资源体系建设，分子公司执行；人力资源战略与规划制定由集团组织、审批，分子公司执行 ；集团总部一般关注对子公司中高层人员的管理（任免、考核、薪酬、培训、后备等。　　运营管控模式下集团往往实施人力资源一体化管理：人力资源战略的制定、执行；人力资源管理制度的统一建设；稍微重要一点的人事决策权限几乎都在集团总部，分子公司几乎没有决策权（有甚者甚至将所有人力资源管理人员实行总部外派，分子公司在操作上都属于协助角色）。　　4管控子功能-集团企业文化　　集团管控模式属于财务管控模式，集团对投资企业的文化建设不干涉；如有可能，可为文化体系建设提供专业服务。　　战略管控模式下，集团一般统一组织企业文化体系建设，分子公司执行；由于不同业务单元战略模式的差异（尤其是非相关多元化战略），所以集团总部允许分子公司有独特的文化差异，可保持其文化个性以适应不同子公司战略模式的要求（如GE的多元文化对多元集团战略的适应）；但集团对其核心价值体系进行审批控制； 集团一般对分子公司企业文化建设的战略行动计划进行质询；集团还通过管理审计评估子公司文化体系建设的状态　　运营管控模式的企业文化体系建设执行由集团总部亲自操作，子公司参与 、配合；一般情况所有的文化元素要求与集团高度统一，不允许有差异（如一个迪斯尼、一个麦当劳的文化）； 企业文化活动的行动计划一般也是主要由集团统一组织制定、实施，分子公司配合、参与。　　5管控子功能-集团风险管理　　集团管控模式类型如果属于财务管控模式，集团对子公司的风险一般只关心投资收益风险； 对投资风险体系建设不作干预，但可能通过管理审计来评估投资企业风险内控水平；也可能通过参与子公司总经理任命决策，以“人治”为手段降低风险。　　战略管控模式的集团总部一般会组织、监督子公司内控风险体系建设，分子公司执行；经常通过审计、稽核等手段对子公司的内控与风险管理实施检查；亲自执行重大风险的预控与处理；有可能在集团层面成立专职的风险管理部支持分子公司风险管理委员会运作。　　运营管控的集团总部则亲自执行子公司内控体系建设，子公司参与；集团风险管理部门会对子公司的每个风险点进行详尽评估与监控，绝大部分风险预防与处理都由集团处理。　　6管控子功能-信息化管控　　财务管控模式下的集团总部对权属企业的信息化体系建设不作干预；战略管控型的集团总部一般成立集团的信息管理部，统一管理整个集团的信息规划与实施；集团整体信息化战略制定由集团总部统一规划,分子公司参与；集团信息化战略强调整体协同性，信息软件的选择与实施都必须获得集团审批后各分子公司方可执行实施；如果是运营管控则强调总部对信息化的更为集中的控制，集团总部亲自推动信息化建设计划，一切软件的选择、定制与上线实施都由集团推动，子公司参与。　　7管控子功能-供应链管控　　当集团管控属于财务管控模式，由于母公司只关注投资收益，所以集团总部不参与子公司整个供应链的管理，集团总部有可能利用外部资源为体系建设提供专业服务；　　当采取战略管控模式后，集团总部统一组织研发、采购、制造、物流、营销管理等供应链职能规划，分子公司执行，集团总部审批；集团总部组织推动供应链战略运营计划制定，子公司在集团统一指挥下制定战略计划，集团总部审批；集团总部一般通过战略质询等管控手段，对供应链战略计划的执行实施控制 ；在部分企业，集团总部可能对某些职能作战略性关注，最常见的成立集团层面的研发中心（研究院），为产业发展作准备。　　运营管控模式的典型形态是：生产过程下放至子公司，集团总部主导供应链上具体的操作职能，如成立采购中心、研发中心、营销中心等。在这种模式下子公司基本属于成本中心的功能定位。　　应当指出上述对管控准则与边界的划分只是按照三分法进行的理论形态总结。而在实战操作中并不是选择何种类型那么简单，设计管控模式要求我们对集团管控的子功能的基本准则进行战略表述，我们可以运用《管控准则与边界划分表》来对集团管控基本原则与边界进行描述。　　案例：管控模式设计-《管控准则与边界划分表》（片段）　　（资料来源：佐佳咨询集团管控案例库）　　一、《战略投资管控准则与边界划分表》　　控股集团 产业集团 子公司　　边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则　　战略　　规划 审批 • 组织、审批控股集团、产业集团、子公司战略规划 建议 在控股集团组织下，提议产业集团战略规划方案 建议 参与并提议自身战略规划文本　　战略　　监控 监控 组织开展控股集团层面季度经营计划监控；　　召开年度战略检讨会议对战略实施监控 参与　　监控 参加控股集团层面经营计划质询会及年度战略检讨会；　　通过召开产业集团层面月度经营计划质询会对战略实施监控 参与 参加控股及产业集团层面经营计划质询会及控股年度战略检讨会；　　通过内部月度经营计划监控内部战略实施　　战略　　调整 审批 控股集团根据战略环境变化提出或审批战略调整建议 建议　　审核　　执行 提出战略调整建议；　　审核子公司战略调整建议；　　执行战略调整措施； 执行 提出战略调整建议；　　执行战略调整　　对外投资项目管理 审批　　组织 对外投资项目决策权限；　　组织实施对外投资项目管理 配合 配合对外投资项目的推进 配合 配合对外投资项目的推进　　股权投资管理 审批 集中行使股权投资决策权限 —— —— —— ——　　内部技改项目 审批　　监督 审批一定限额以上的技改投资，并对个实施情况进行监督；　　备案产业集团自主决策内部技改投资方案 审批　　审核　　监督 对超过产业集团审批权限项目进行审核；　　审批一定限额的技改投资，并对实施情况进行监督；　　备案子公司自主决策内部技改投资方案 审批　　执行 审批一定限额内的技改投资；　　执行经审批的内部技改项目　　二、《经营计划管控准则与边界划分表》　　控股集团 产业集团 子公司　　边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则　　经营计划编制 指导　　审批 下达经营目标　　指导产业集团编制年度经营计划；审批产业集团的年度经营计划 提案　　执行 根据控股集团要求组织编制产业集团年度经营计划并呈报控股集团审批；指导下属子公司编制年度经营计划 提案　　执行 根据控股集团年度整体经营计划编制公司年度经营计划并呈报控股集团审批；执行控股集团批准后的年度经营计划　　经营计划监控 监督 对经营计划进行监控分析，确保年度经营计划不偏离控股集团总的年度经营计划 监督　　参与 组织对年度经营计划执行情况进行监控分析；参与控股集团经营计划监控 执行　　参与 对经营计划执行情况进行监控分析；　　参与控股集团和产业集团的经营计划监控　　经营计划调整 审批 控股集团根据战略环境变化提出或审批战略调整建议 建议　　审核　　执行 提出战略调整建议；　　审核子公司战略调整建议；执行战略调整措施 执行 提出战略调整建议；执行战略调整　　经营成果考核 考核　　奖惩 根据考核结果对产业集团进行奖惩；对产业集团下属子公司考核结果及奖惩方案进行审批 建议　　申诉 对下属子公司的经营业绩进行考核并提出奖惩建议　　可以就考核结果向控股集团提出申诉 申诉 可以就考核结果向控股集团提出申诉　　三、《财务管控准则与边界划分表》　　控股集团 产业集团 子公司　　边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则　　核算标准制定 审批　　监督 组织制定核算标准；审批核算标准；对核算标准的执行情况进行监督 提案　　执行　　监督 对核算标准提出相关建议；执行核算标准；监督下属子公司核算标准的执行情况 提案　　执行 对核算标准提出相关建议；执行核算标准　　预算管理 审批　　监督 提出控股集团的整体预算计划和要求；指导产业集团编制预算；对预算执行情况进行监督和分析；审批预算调整的申请 审核　　执行 组织产业集团的预算编制工作并呈报控股集团审批；执行控股集团批准的预算计划并对预算执行情况进行分析 提案　　执行 负责公司的预算编制工作并呈报产业集团审核；执行控股集团批准的预算计划并对预算执行情况进行分析　　资金管理　　收支计划管理 审批　　监督 审批下属企业资金使用计划；　　定期对下属企业资金使用状况进行监督 审核　　提案　　执行 组织编制产业集团的资金使用计划并呈报控股集团审批；执行控股集团批准的资金使用计划 提案　　执行 负责编制公司资金使用计划并呈报产业集团审核；执行控股集团批准的资金使用计划　　融资管理 审批　　监督 审批下属企业融资计划；监督下属企业融资的使用情况并定期进行审计 提案　　执行 编制公司融资计划并呈报控股集团审批；执行控股集团批准的融资计划 提案　　执行 负责编制公司融资计划并呈报产业集团审核；执行控股集团批准的融资计划　　现金管理 审批 审批本级的现金支出；本级现金日常管理 审批 审批本级的现金支出；　　本级现金日常管理 审批 审批子公司现金支出；子公司现金日常管理　　帐户管理 审批　　审核 审批产业集团和子公司的帐户开立和撤销　　汇总银行存款 审核　　执行 审核子公司的帐户开立和撤销；上报银行存款 建议　　执行 建议帐户开立和撤销；上报银行存款　　担保管理 审批　　监督 审批控股集团对子公司的担保；审批所有对外担保行为；监督对外担保的实施情况 审批 审批产业集团为控股子公司担保 执行 执行审批后担保　　募集资金使用 —— —— 审批　　执行 审批募集资金使用计划；　　执行产业集团募集资金使用 执行 执行审批后的募集资金使用计划　　税收管理 审批　　指导　　执行 审批产业集团及子公司纳税申报；指导开展税收筹划，政策宣贯；本地公司有控股集团统一纳税；指导汇算清缴和项目清算工作 审核　　执行　　指导 审核子公司进行纳税申报；指导下属子公司开展税务筹划，政策宣贯　　组织汇算清缴和项目清算工作 执行 开展税务筹划，进行纳税申报；执行汇算清缴和项目清算工作　　固定资产管理 审批 审批规模以上固定资产投资 审批　　审核 审批子公司规模以上的固定资产投资；审核超出审批权限的固定资产投资，并上报至控股集团审批 审批 审批规模以下固定资产投资；规模以上固定资产投资报产业集团审核　　会计报表管理 审阅　　编制 审阅产业集团会计报表；汇总编制控股集团会计报表 审阅　　编制 审阅子公司会计报表；　　汇总编制产业集团会计报表 编制 编制子公司会计报表　　财务审批 审批 本级管理费用、借款及销售费用；产业集团总经理的费用；产业集团及所属子公司一定限额或某类广告费用支出 审批 本级管理费用、借款及一定限额或某类广告费用支出；本地子公司总经理的费用 审批 子公司管理费用、借款及一定限额或某类广告费用支出　　统计管理 审核　　执行 审核汇总各类统计报表 审核　　执行 审核汇总子公司统计数据 配合 配合提供相关数据　　财务检查 组织　　指导 组织开展财务检查；对财务检查进行指导 执行 按控股集团要求执行财务检查 配合 配合产业集团财务检查　　应收账款管理 —— —— 监督　　指导 建立相关管理制度并监督执行；对子公司应收账款管理进行指导 建议　　执行 对应收账款管理提出建议；执行应收账款管理规定　　存货管理 —— —— 监督　　指导 建立相关管理制度并监督执行；对子公司存货管理进行指导 建议　　执行 对存货管理提出建议；执行存货管理规定　　三、《人力资源管控准则与边界划分表》　　控股集团 产业集团 子公司　　边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则　　人力资源规划 指导　　审批　　监督 指导产业集团及子公司制定人力资源规划；审批产业集团人力资源规划方案；对人力资源规划方案的实施过程进行监督 提案　　执行 组织指导子公司开展人力资源规划；向控股集团提出产业集团人力资源规划方案；组织实施人力资源规划 提案　　执行 向产业集团提出人力资源规划方案；实施人力资源规划　　定岗定编管理 审批　　监督 审批产业集团及子公司行政人员编制；监督人员编制的实施情况 提案　　审核 建议本级行政人员编制；执行编制方案；审核子公司定岗定编方案 提案 建议行政人员编制；执行编制方案　　招聘管理 组织 本部除总裁外所有岗位、产业集团中高级管理人员（部门副职以上级别）、子公司经营班子成员的招聘组织 组织　　参与 产业集团其他人员的招聘组织；参与子公司中层副职及以上干部和中高级专业技术人员的招聘 组织 在编制范围内组织子公司中层（含部门副职）及以下人员的招聘　　薪酬福利管理 审批　　监督 制定集团公司统一的薪酬政策和制度；监督薪酬制度在产业集团和子公司的实施情况；审核产业集团的薪酬发放　　审批产业集团及子公司薪酬调整 提案　　执行　　审核 执行集团公司制定的薪酬政策和制度；监督薪酬制度在子公司的实施情况；审核子公司的薪酬发放；提出薪酬调整建议　　审核子公司薪酬调整 提案　　执行 执行集团公司统一的薪酬政策和制度　　提出薪酬调整建议　　绩效管理 审批　　监督　　备案 建立绩效管理体系并实施；指导产业集团和子公司推行绩效管理；审批产业集团及子公司经营班子的考核结果；备案相关人员考核结果及其应用 审批　　执行　　监督　　在控股集团指导下建立绩效管理体系并实施；　　指导子公司推行绩效管理；审核/审批子公司中层副职以上人员的考核结果 提案　　执行 在控股集团及产业集团的指导下建立绩效管理体系并实施　　培训管理 指导　　执行　　备案 制定控股集团培训计划并实施；　　指导产业集团和子公司的培训工作；备案产业集团培训计划；审核及备案在职外训 指导　　执行　　备案 制定产业集团培训计划并实施；指导子公司的培训工作；备案子公司培训计划 提案　　执行 制定子公司培训计划并实施；培训计划上报至产业集团备案；参加控股及产业集团组织的相关培训　　干部招聘及任免 建议　　审批　　备案 提名产业集团经营班子及本级部门负责人人选；　　考察审批产业集团中层以上及子公司经营班子任免；子公司中层以上干部任免备案 建议　　审核 向控股集团推荐子公司经营班子及本级中层干部任免；为干部任免提供决策参考意见；审核子公司中层干部的任免 建议　　审批 审批子公司中基层干部人选；为子公司的干部任免提供决策参考意见　　后备干部管理 执行　　备案 控股集团本级中层副职以上岗位、产业集团中层以上岗位以及子公司经营班子后备干部的甄选和培养；备案产业集团后备干部 执行　　备案 产业集团负责子公司中层岗位后备干部的甄选和培养；备案子公司后备干部 执行 子公司中层以下基层干部由子公司负责甄选和培养　　四、《稽查审计管控准则与边界划分表》　　控股集团 产业集团 子公司　　边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则　　专项财务审计 审计 制定财务审计计划并执行；针对审计结果提出相关建议或报告 配合 配合控股集团的审计；执行审计整改建议 配合 配合控股集团的审计；执行审计整改建议　　工程审计（非房产工程） 审计 组织相关部门开展工程审计；提出审计结果 配合 配合控股集团审计 配合 配合控股集团审计　　离任审计 审计 组织相关部门开展工程审计；提出审计结果 配合 配合控股集团的审计 配合 配合控股集团的审计　　重大经营异常审计 审计 组织相关部门开展工程审计；　　提出审计结果 配合 配合控股集团审计 配合 配合控股集团的审计　　企业管理评审 评审 组织开展管理评审　　提出整改建议 配合 配合管理评审工作；执行整改建议 配合 配合管理评审工作；执行整改建议　　稽查工作 稽查 组织开展稽查工作；提出整改或处理建议 配合 配合稽查工作开展　　执行处理建议 配合 配合稽查工作开展；执行处理建议　　招标监督 监督 对招标过程进行监管 监督 对子公司招标过程进行监管 —— ——　　五《企业文化管控准则与边界划分表》　　控股集团 产业集团 子公司　　边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则　　企业文化规划 组织 制定企业文化规划；　　统一构建集团企业文化 审核　　执行 制定企业文化工作计划并执行；　　审核子公司企业文化工作计划 执行 制定企业文化工作计划并执行　　企业文化活动实施 组织　　审批 组织全集团企业文化创建活动的开展；指导审批产业集团和子公司开展企业文化创建活动并监督其执行情况 组织　　审核 组织执行控股集团统一的企业文化创建活动；指导审核子公司开展企业文化创建活动并监督其执行情况；建议开展企业文化相关活动 配合　　执行 配合开展企业文化创建活动；开展企业文化相关活动　　企业文化评估 组织 统一组织企业文化实施效果进行评估 配合 配合对企业文化实施效果的评估 配合 配合对企业文化实施效果的评估　　对内宣传工作 组织　　监督 组织内部刊物的出刊；通过网站等媒介统一宣传；对产业集团及子公司的宣传进行监督检查 执行　　监督 根据控股集团统一要求进行内部宣传；对子公司的宣传进行监督检查 执行 根据控股集团及产业集团统一要求进行内部宣传　　六、《公共关系与品牌管控准则与边界划分表》　　控股集团 产业集团 子公司　　边界 基本准则 边界 基本准则 边界 基本准则　　公共关系维护 审批　　指导　　执行 控股集团层面的对外接待组织与协调；对外公关支持及资源配置；审批产业集团重大公关活动方案 审批　　指导　　执行 产业集团层面的对外接待组织与协调；对外公关支持及资源配置；　　审批/审核子公司重大公关活动方案 执行　　参与 子公司层面的对外接待组织与协调　　危机公关处理 组织 统一组织应对重大突发事件、危机公关等事务 参与 参与应对重大突发事件、危机公关等事务 参与 参与应对重大突发事件、危机公关等事务　　公司对外形象宣传 审批　　执行 审批产业集团的对外宣传；　　执行公司对外宣传工作 审核权　　执行权 审核产业集团及子公司对外宣传；　　执行产业集团对外宣传工作 执行 执行对外宣传　　公司品牌管理 审核　　执行 制定公司品牌管理标准；　　制定控股集团公司品牌宣传方案并实施；　　产业集团及子公司品牌宣传合规性检查；　　并购企业品牌整合方案策划与实施监督 审核　　指导　　执行 制定产业集团品牌宣传方案并上报审核；实施品牌宣传方案；子公司宣传方案合规性监督与审核 提案　　执行 制定子公司宣传方案并上报审核；　　实施宣传方案

当企业发展到一定规模，为了优化集团上下协同办公效率，放权下属公司、调动集体智慧的同时还要做好有效的集中管控。一个统一的、智能的、扩展性强的一体化智能办公平台是大型企业实现现代化管理的必要手段。目前，泛微OA系统集团管控方案，可以让数万人的大型集团在一套系统上办公。整个系统的搭建主要围绕集团组织结构，通过权限设置、多维矩阵模型快速落实各分部、各部门独立维护、分权管理需求，打造一个集团统一管控，分部独立维护的一体化OA办公系统。OA系统大型集团管控方案实施亮点1、灵活权限设置，保障“分权管理”设置系统管理员自己的平台自己管，OA系统通过设置系统管理员让下属公司能独立维护系统，权限分明，保障集团内部有序管理；（设置管理员）OA办公系统以分部、职能岗位为参考线，从多个维度快速锁定负责人，地产公司的总经理、软件公司的董事长、总部的发文秘书等等，信息准确、使用高效；发新闻、读某个文件、建一个技术文档等等，OA系统内的所有工作管理员都能把管理和使用权下发给其他人，发挥每一个人的智慧，责任人清晰、管理按业务分类，所有操作权统一下发，在保障各项工作参与度的同时提高效率、保障安全、发挥总部监督作用。2、分四步完善集团管理，集中管控、按需调配OA系统从企业流程、知识、门户、组织共享等四个方面加强总部对信息、企业制度、组织结构的管控作用，充分发挥下属公司的管理积极性。组织人员信息统一储存，独立维护：将整个集团的组织人员信息全部存储在OA系统中，使用、维护方便，无需四处查找。信息门户独立维护、互相渗透：门户是信息聚合地，也是集团和下属公司之间重要的信息往来窗口。集团的制度、公告统一推送给下属公司，下属公司的业务状况、销售情况总部随时可查，加强集团总部对下属公司的信息管控。流程贯通，审批留痕可追踪：将所有工作流程化、电子化，解决集团对于各部门、下属公司标准化、规范化管控问题。在OA系统权限分级管理作用下，下属子公司可以根据业务需要，自主决定流程各个审批节点和走向。知识目录自主搭建，可共享、有权限：OA系统通过知识目录独立建设，满足下属公司搭建特色业务知识体系的同时，保障集团知识贯穿到所有下属公司，实现知识掌控。（独立设置文档使用权限）

　　导语：本文通过我国目前企业集团主要管控模式入手，对企业集团管控模式选择的影响因素进行了深入分析，指出战略管控模式更适合中国国情，并提出了实施战略管控模式的举措。 　　企业集团战略管控模式 　　一、引言 　　企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。本文对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。 　　二、目前我国企业集团的主要管控模式 　　1.财务管控型模式 　　财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。 　　2.战略管控型模式 　　战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。 　　3.运营管控型模式 　　运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。这种管控模式管控的程度最高，管理的内容最多。运营管控型主要适用于子公司业务相关性高或重要性高。总部为投资中心和利润中心，而子公司为成本中心。 　　三、中国企业集团应选择以战略管控模式为主实施管控 　　企业集团在考虑采用何种管控模式时，要考虑根据企业集团组织结构层次，组织结构的复杂性，要针对不同的组织和子公司，不同的区域、不同的业务板块进行选择。选择管控模式的目的，不仅要最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，还要保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。 　　1.企业集团管控模式选择的影响因素 　　企业集团管控模式的选择主要受集团公司产业战略、集团公司产权关系、集团总部功能定位的影响。 　　从企业集团的战略类型角度看，中国集团企业的产业战略包括产业集中战略(一体化)、非相关多元化战略、无关多元化战略等。三种战略类型的集团企业适应的管控模式分别是运营控制型、战略控制型、财务控制型。与国外的大多集团企业相比较，中国集团企业具有行业多元化的显著特征，因此，企业集团的管控往往是以一种模式为主导的`多种模式的综合。企业管控模式并非一成不变，会随着集团的整体战略转型而进行动态调整。集团公司的产权关系主要包括绝对控股公司、全资子公司、相对控股公司、参股公司等。集团各子公司控(参)股程度不同，采用的管控模式也就不同。产权关系松散、紧密度高时，分别应采用财务管控型、战略管控型、运营管控型模式。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位，虽然不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的，如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低，而运营管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。因此，明确了总部职能定位，就能确定采用的管控模式。 　　影响集团管控模式选择的因素还包括多元化经营程度、业务主导程度、控股比重、集团分权制度等其他因素。这些因素之间还相互渗透、相互影响。分析集团管控的影响因素便于集团总部更好地把握集团管控的力度，制定集团合适的管控模式。随着集团企业内外部环境的变化，集团要不断地审视现有的管控模式的合理性，管控模式的选择是一个动态调整的过程。 　　2.战略管控模式更适合中国企业国情 　　中国企业集团普遍存在产业非相关多元化、产权关系紧密度较高、总部集权与分权控制相结合的情况，从管控模式影响因素的分析来看，应适合采用战略管控型的模式。如某资产管理公司，子公司的业务主要向金融主业靠拢，但为了避免资金闲置、获取暂时收益，发现好的投资项目如房地产等，也不会轻易放过，这就应当采用战略管控模式，集团公司追求与子公司战略的协同，但对子公司的具体经营应给予适度的决策权利，这样才能实现集团公司和子公司收益的最大化。 　　3.采用战略管控模式的相关案例 　　目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向战略管控模式。壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团，为了保证集团整体利益的最大化对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油集团总部并不大，通过协调各子公司之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。运用战略管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。 　　四、实施并加强战略管控模式的举措 　　集团战略管控是指集团公司总部通过建立和优化集团经营战略体系以实现集团的整体战略目标，所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。战略管控的要点包括关注集团战略资源优化配置、管控制度程序化及集团总部与子公司分头制定战略规划。 　　1.关注集团战略资源优化配置 　　在战略管控模式下，集团总部管控的实质是关注集团战略资源优化配置、业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育等，主要关注战略控制、财务与资产、集团规划与SBU(战略业务单元)战略、监控与投资管理、收购、兼并、集团营销等，其考核指标一般包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等。 　　2.管控制度程序化 　　作为每年战略规划、经营计划与预算管控的起点，战略管控必须建立程序化的制度，并要严格执行。程序化制度包括：明确公司的使命和远景;清晰产品和业务组合;设计价值定位;考虑战略举措的先后序列;勾勒整个的成长蓝图;构建能力系统，核心能力是能力系统中最值得关注的部分;安排具体的实施计划等。 　　3.集团总部与子公司分头制定战略规划 　　集团总部负责集团整体的战略规划，各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大，但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上，如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等，以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后，集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。 　　五、结论 　　集团公司战略管控是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司还包含下属所有子公司。集团公司战略管控的内容包括总部的投资与产业管理、横向管理的制度设计、子集团的产业战略规划，要构筑整个集团各个层面的战略管理体系。同时，集团公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理，以及对战略执行绩效的管理。 　　综上所述，一个有效的管控模式应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。

集团管控模式是统率集团总部构建集团管控实际运作体系的纲领，因此对集团管控模式设计的合理与否将会直接决定集团管控实际运作的效率与效果。因为如果基本准则界定出现偏差，后面的操作细节再完美也缺乏任何实际的操作意义。在“互联网+”时代，除产权关系、集团战略、集团文化、发展阶段、管理能力和集团规模等影响因素外，还应考虑技术应用带给集团管控模式的影响。（1）产权关系除非有正式的委托协议，否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部（例如寻求集团专业一体化运作）的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股，甚至是100%的全资控股，因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制，才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策，实现真正意义上的“集团运营一体化”；否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下，“母公司”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。（2）集团战略集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响，它是最核心的影响要素之一。集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式：一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。前者往往强调分权管控与分层运作风格，资源经营与控制往往大部分由分子公司实施；后者往往强调集约化的专业一体化运作，资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子，那就是子公司业务相关性与业务战略地位：首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性（甚至是完全相同的业务），那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控，如果完全不具备相关性，集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱，管控力度就有可能减少；其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业，是未来业务组合规划中重点发展的业务，集团总部的关注度就会提高。而如果该产业是集团未来非重点发展（甚至属于剥离）的业务，在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式，同时减少对该产业的资源配置。

培训背景：随着中国经济快速增长和经济全球化发展，很多中国企业开始进入集团化发展阶段，企业集团管控面临诸多问题：集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设？现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？集团总部创造价值的途径和方法是什么？集团企业的战略应如何制定？集团战略对所属单位起什么作用？集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系？集团总部该如何评价所属单位的业绩？集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？本课程将根据很多成功的企业集团管控体系的研讨，能很专业而全面地回答这些问题。课程收益：1、通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，并建立有效的各种集团管控方法和手段；3、通过互动的案例分析，帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。课程大纲 ：一、企业集团管控概论 1、企业集团的内涵及特征 2、企业集团的基本类型 3、企业集团管控的内涵及特征 4、企业集团管控体系建设的评价指标 5、案例研讨：天津泰达控股集团管控体系 。二、企业集团管控模式的选择 1、上海仪电集团“331”管控模式案例分析 2、企业集团五种基本管控模式的优劣分析 3、企业集团管控模式的发展趋势分析 4、企业集团管控大纲 5、案例研讨：CT电信集团的管控模式。 三、企业集团总部和母公司的职能定位 1、华侨城集团公司的职能定位案例分析 2、企业集团母公司存在的价值 3、企业集团母公司职能的研究 4、企业集团母公司职能定位的基本原则 5、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题 6、企业集团母公司职能定位的基本内容 7、案例研讨：CCIE能源集团公司总部如何更好地发挥其功能。四、企业集团组织结构设计 1、春兰集团矩阵型组织结构案例分析 2、企业集团组织结构设计的内涵及基本原则 3、企业集团组织结构设计主要内容 4、企业集团组织结构设计的基本类型 5、企业集团业务多元化归口管理的主要方式 6、企业集团管理的责任中心体制 7、企业集团总部组织结构设计 8、案例研讨：伦敦劳合社理赔工作的剥离与组织 。五、企业集团战略管控体系 1、GE业务管理系统案例分析 2、企业集团战略管理的基本内容 3、企业集团战略管控体系的内涵和特征 4、集团战略管控模式 5、集团战略管控制度 6、集团战略管控组织设计 7、集团战略的协同机制 8、集团战略管控的监督机制 9、集团经营业绩评价体系 10、案例研讨：武钢集团综合业绩评价体系。 六、企业集团人力资源管控体系 1、复星集团人力资源管控体系建设案例分析 2、企业集团人力资源管理的基本内容和特点 3、企业集团人力资源管控体系的内涵 4、集团人力资源管控模式 5、集团人力资源管控制度 6、集团人力资源管控组织设计 7、集团中高级人才队伍建设事业 8、集团人力资源管控的监督机制 9、案例研讨：海信集团公司的人力资源管控措施 。七、企业集团财务管控体系 1、小鸭集团“三统两分”财务管控模式案例分析 2、企业集团财务管控的含义 3、企业集团财务管控体系的内涵和特征 4、集团财务管控模式 5、集团财务管控制度 6、集团财务管控组织设计 7、集团全面预算管理体制 8、集团财务管控的监督机制 9、集团财务绩效评价体系 10、案例研讨：山航集团的集中式财务管控。 八、企业集团内部审计管控体系 1、GE垂直审计管控体系案例分析 2、内部审计与外部审计的区别 3、企业集团内部审计的基本特征 4、集团内部审计的主要职能 5、集团内部审计的几种组织领导模式6、集团内部审计管控模式 7、集团内部审计管控制度 8、集团内部审计的监督机制 9、集团内部审计范围与方法 10、案例研讨：诺底亚银行的内部审计管控体系。 九、企业集团品牌管控体系 1、联想集团品牌管控策略案例分析 2、企业集团品牌的基本内涵和主要类型 3、企业集团品牌管控体系的内涵 4、集团品牌管控模式 5、集团品牌管控制度 6、集团品牌管控组织设计 7、集团品牌管控的监督机制 8、案例研讨：花旗集团品牌管控体系。 十、企业集团文化管控体系 1、烟台万华集团文化管理制度案例分析 2、企业文化的基本内涵 3、企业集团文化的基本内涵和特征 4、集团文化管控模式 5、集团文化管控制度 6、集团文化管控组织设计 7、集团文化管控的监督机制 8、案例研讨：大连万达集团文化建设实施纲要。 十一、现场答疑

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。

　　以下八种不同的集团管控战略风格供参考：　　1.集权化（centralization） 　　　　2.战略规划（strategic planning） 　　　3.战略方案化（strategic programming） 　　　　4.战略冒险（strategic venturing） 　　　　5.战略控制（strategic control） 　　　　6.财务方案化（financial programming） 　　　　7.控股公司（holding company） 　　　　8.财务控制（financial control） 　　　　规划影响是指各子公司战略决定前，集团公司介入的程度。 　　　　控制影响是指集团公司对子公司结果或绩效的反应及处理方式。 　　　　在集团的八种控制型态中，以战略规划、营运控制及财务控制三种形态最普遍。　　采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现组合价值。 　　　采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力，脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强。　　集团管控模式优化：　　第一阶段：分析诊断 　　　　步骤一：深度访谈 　　　　步骤二：问卷调查 　　　　步骤三：资料收集 　　　　步骤四：诊断分析 　　　　本阶段咨询成果：《企业管理分析诊断报告》 　　　第二阶段：管控模式定位与组织架构设计 　　　　步骤一：企业战略明晰 　　　　步骤二：管控模式定位 　　　　步骤三：组织架构设计 　　　　本阶段咨询成果：《企业管控模式定位报告》、《企业组织架构图》 　　　　第三阶段：管控权责定位与手段优化 　　　　步骤一：总公司监管部门、岗位职责权 　　　　步骤二：分子公司受管部门、岗位职责权限 　　　　步骤三：核心管控制度流程优化 　　　　咨询成果：《企业集团部门岗位说明书》、《企业集团管控制度》 　　　　第四阶段：业务单元绩效评价体系优化 　　　　步骤一：原有绩效评价体系分析 　　　　步骤二：新管控模式下的评价系统调整 　　　　咨询成果：《业绩评价体系优化建议》、《企业绩效考核方案》、《绩效考核指标库》

　　导语：以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 　　集团管理模式有哪些 　　第一种、财务管控型。 　　这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 　　优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。 　　缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。 　　第二种、运营管控型。 　　运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 　　优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。决策快速，执行快捷。 　　缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 　　第三种、战略管控型 　　战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。 　　简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 　　优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。 　　缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。 　　第四种、混合管控型 　　混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 　　从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成绩，但是在实际管理过程中，同样存在诸多的问题，物别是对于流水线作业的企业，由于相应的部门及流程无法充分掌控，以致出现集团某个管理环节出现漏洞，出现断环的现象。 　　集团管理模式有哪些 　　一、行业特点 　　不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。 　　二、发展战略 　　发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。 　　三、组织规模 　　组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利;这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。 　　四、企业家精神 　　每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。 　　集团管理模式有哪些 　　一、集团公司管理职能的定位及管控模式选择与集团化管理模式和体系的完善程度及从业人员整体素质状况密切相关。 　　 首先，管理职能的定位与集团实行何种管控模式密切相关。 　 　 按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本管控范式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管控，对所投资企业的具体业务一般不进行直接干预，属于高度分权型管控，在管理上主要对外派高管、最高层级的财务管理人员具有任免考核权，强调财务目标的实现核考核;战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，集团总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型官控;操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、研发、生产、采购、销售、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的管理政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施，具有较强的"管理刚性。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，管理的权限也越集中于集团总部。 　　 其次，管理职能的定位要适应企业管理体系的完善程度。 　 　 目前我们的大部分企业的管理现状是，管理水平尚处于基础工作的工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在较低的管理阶段，规范化，系统化的体系、制度、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源职能定位。 　 　第三，管理职能的定位与从业人员整体素质状况密切相关。 　 　 这涉及不同层级的管理人员的素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团总部管理人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处;如果下属企业管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端管理水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行高度管控，如果没有组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，集团的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。因此，具体采取何种管理的职能定位，需要考虑企业不同层级的管理人员的专业素质，而采取有针对性的管理职能定位。 　　二、集团管理功能定位和管控模式设计。集团化公司有三种管理职能定位：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理模式，即直线管理中心、制度流程管理中心和顾问服务中心。 　　直管型的直线管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由集团本部拟定统一的管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进，即使需要改进时也需要得到集团总部的批准;监控型的制度流程管理中心属于集分权结合模式，对下属企业管理体系建设进行政策性和专业性指导，对具体的专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。顾问型的顾问服务中心模式属于分权型管理模式，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的服务平台和专业的管理顾问服务; 　　具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式，需根据“管控模式三维定位模型”，从集团的管控模式、管理体系完善程度、从业人员素质三个维度确定细分指标，进行评价打分，从而确定集团对下属公司的管理职能定位和管理模式，并结合企业实际情况，明确不同的管理职能定位下的核心职能。 　　在三级管理体系下，将三级管理部门定位为执行中心，其职能定位如下： 　　1.在二级集团统一的政策和制度要求下，全面负责本企业各项执行工作; 　　2.在二级集团统一的政策要求下，根据本企业特点，制定适合本企业的差异化政策和制度，但需报上级管理部门审批通过，才能执行; 　　3.在二级集团的统一政策下，不断优化和完善本企业各项管理工作，需报集团审核或审批，通过后执行。 　　三、为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的管理职能定位和管控模式后，需结合企业的实际情况，根据管理系体系的不同模块，设计不同职能定位下各层级的管控要素和权限。 　　四、企业的情况是千差万别的，建议特别关注以下几点，以使方案真正适合公司的实际情况，为企业带来实施效果和实际价值： 　　1.每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式; 　　2.总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，管理职能的定位也越倾向于分权形式; 　　3.采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有的管理水平，在管理的基础架构还未建立起来的情况下，适合采取直线管理中心定位; 　　4.对于人员规模比较小的成员企业，不需配备专业人员，适合采取直线管理中心的管理定位; 　　5.如果集团整体管理水平偏低，为尽快提高管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的管理体系并有效实施; 　　6.如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。

多级集团管控相当于集团型企业往往希望在财务管理、供应链管理和人力资源管理方面获得专业信息化厂商的帮助。除了基础的财务管理，集团企业更加重视预算的全面掌控和资金的实时监控，以及绩效管理和商业分析等深度应用。越来越多的大型集团企业已经认识这些关键应用在未来企业发展中的重要性，并将全面预算、资金管理和商业分析等作为近一阶段集团管控信息化的重点。针对企业多级集团管控与多元化产业运营两大难题，某公司构建了一个支持大型集团企业多级集团管控体系和矩阵式多级组织管控体系的一体化信息管控平台，从而较好地实现了多级集团财务管控、一体化的集团资金管控平台、全面的集团预算与计划体系、多组织费用管理、多集团人力资本管理。比如，在多级集团财务管控方面，它根据“集团管控”和“内控管理”的需要，提供了多级集团管控财务核算体系、集团并账与并表、集团报表平台，为多元化集团构建一个多级集团管控的体系和一体化的信息管控平台，纵向实现集团总部与下属二级企业、三级企业之间的业务联动与信息交互;横向实现各业务板块之间，集团核心产业链之间的业务联动与信息交互，进而促进全集团的发展。与此同时，它还凸显了中国高端管理软件在技术上的后发优势，它注重未雨绸缪，注重企业的成长性。“公司采用J2EE架构，致力于构建先进、开放的集团企业云计算应用平台，为集团企业提供建模、开发、集成、运行、管理一体化的IT解决方案。” 公司助理总裁、NC产品事业本部总经理刘剑锋表示。长期跟踪中国集团企业信息化的速途网IT中心主编田邦德认为，“它以跨越15大行业、68个细分行业的解决方案，以‘高智能、高性能、高可用"成为集团企业商业模式创新、管理和竞争力升级的信息化平台。在推动中国大型企业集团转型升级，实现商业模式创新，快速应对日益多变与全球化的经营和竞争环境方面，它已不输给SAP，甚至在某些方面已经实现了超越”。

通用技术集团依托技术核心竞争力和资源优势，优先重点发展先进装备制造业，形成了几个有突出竞争优势和领先地位的主导产业。重型机床行业的龙头企业集团所属齐齐哈尔二机床（集团）有限责任公司是中国重型数控机床行业龙头企业、世界最大的重型数控铣镗床及大型立卧车床生产制造基地，为国防、航空、航天、船舶、汽车、能源等国家重点行业和领域提供各类大重型装备近6万台（套）。精密量仪、数控刀具领域的排头兵集团所属哈尔滨量具刃具集团有限责任公司是中国最大的精密工量具制造企业之一，主要生产精密量仪、数控刀具及工具系统、数控机床及关键功能部件、通用量具和标准刃具五大类产品。光伏产业的生力军集团所属中轻太阳能电池有限责任公司的制造技术和设备处于国际领先水平，主要从事多晶硅电池片及组件的研发、生产、销售、服务和相关系统集成服务。贸易与工程承包业贸易与工程承包是通用技术集团的传统业务，集团所属中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、中国仪器进出口（集团）公司、中技国际招标公司、中机国际招标公司、中仪国际招标公司、中国海外经济合作总公司，数十年来为国家引进先进技术、成套设备和机电产品2000多亿美元，在为国家经济建设和社会发展作出重要贡献的同时，筑就了集团在重大技术装备、大型成套设备和机电设备贸易等领域的优势地位。随着转型升级战略实施，集团贸易业务领域进一步拓展，已成为我国通讯终端产品销售服务领域的排头兵、大宗和资源性商品的重要贸易商。中国最大的先进技术装备引进服务商通用技术集团拥有很强的集成引进国际先进技术和重大装备的能力，积累了大量的业务资源和丰富的工作经验，所承揽的重大装备、成套设备和技术引进项目，遍及全国能源、交通、通信、冶金、石化等国民经济各个重要领域，极大地推进了我国工业经济基础建设，促进了国内相关产业的升级换代、技术水平的提升和国民经济的发展。国际工程承包、大型成套设备和机电仪产品出口的主力军通用技术集团具有很强的开拓国际市场、出口大型成套设备及承包国际工程项目的能力，尤其在铁路、煤矿、电站、建材、轻工等领域，出色完成了一大批大型成套设备出口项目和承揽了众多大型工程承包项目，对扩大中国企业在当地的影响，促进所在国经济社会发展具有十分重要的意义。最具影响力的招标代理机构通用技术集团是我国最早利用国际金融组织贷款及外国政府贷款从事国内外招标、引进国外先进技术和成套设备的专业化国际贸易窗口，承办了大量的国家重点工程项目的招标采购工作。集团所属的招标企业均拥有完备的招标甲级资质、高素质的专业人才及雄厚的专家库资源，多次被评为最受欢迎招标机构、最佳招标业绩机构、最具竞争力招标代理机构。通信终端产品销售服务领域的排头兵集团所属中国邮电器材集团公司连续多年位于手机销售市场份额全国第一，长期为电信运营商提供设备采购招标、集中采购招标、进口代理和国内项目采购商务代理等服务，正努力发展成为具有国际竞争力的专业化通信电子产品供应链综合服务商。大宗和资源性商品的重要贸易商集团所属中国轻工业品进出口总公司历史上一直是我国轻工产品、日用消费品以及工业制成品的主要进出口商之一，近年来转型升级取得重大突破，已经成为我国重要的大宗资源性商品专业化进口销售企业，其纸浆、铜锰铬矿、大理石、聚乙（丙）烯、木材、可可豆、橡胶、芝麻等商品贸易居国内同行前列。综合实力较强的现代物流服务商通用技术集团物流企业拥有强大的物流配送能力，所属物流公司承办海运、陆运、空运进出口货物的国际运输代理业务，并已成为众多国际知名品牌的指定物流服务商。 通用技术集团是国资委批准的以医药为主业的三家中央企业之一，拥有两家上市公司，目前正积极整合医药资源、加大研发投入，构建横跨国内外市场的营销网络，全力打造科工贸一体化的医药产业格局。医药保健品外经贸领域的引领者集团所属中国医药保健品股份有限公司（上市公司 股票代码：600056）在全国医药、医疗产品国际化经营领域一直处于领先地位。公司主营业务涵盖天然药物、医药化工、医疗器械、综合贸易等领域，通过战略扩张与转型升级，公司已在相关领域形成以医药贸易为引领，工业、贸易、商业三足鼎立、协同发展的产业格局，并在多个细分领域建立起明显的领先优势。中西药制剂和原料药领域的大型综合性企业集团所属河南天方药业股份有限公司（上市公司 股票代码：600253）以新药研发、中西药制剂、化学合成原料药和生物发酵原料药生产及销售为主营业务，其产品和服务在国内外市场均具有较强竞争优势。优质医药资源的整合者集团所属通用技术集团医药控股有限公司具有较强的整合社会医药资源能力，专业从事医药产业的投资并购和管理运营。技术服务与咨询业通用技术集团充分发挥技术引进的强大优势，积极开展与相关企业、科研院所的重组联合，在购并国外先进技术企业的同时，通过引进、消化、再创新，形成较强的自主创新能力，成为所在领域强有力的技术支撑力量。汽车技术研发和测试评价的知名机构集团所属中国汽车工程研究院股份有限公司是中国汽车行业产品开 发、试验研究、质量检测及科技成果产业化的重要基地和技术支撑 机构，具有较强的商用汽车整车及零部件的研发能力和较完整的汽车、摩托车整车及零部件试验检测能力。纺织行业最大的综合性研发机构集团所属中国纺织科学研究院是中国纺织行业最大的综合性研究开发机构和实力较强的高新技术产业集团，是纤维基复合材料国家工程研究中心、国家合成纤维工程技术研究中心、纺织工业生产力促进中心、国家纺织制品质量监督检验中心、纺织工业标准化研究所的依托单位，纺织行业技术开发基地。煤炭行业勘察设计咨询领域一流服务商集团所属煤炭工业济南设计研究院有限公司是一家以煤炭勘察设计为主业的甲级勘察设计单位。公司持有工程咨询、煤炭行业设计、建筑行业设计、工程勘察、安全评价、环境污染防治专项设计等13项甲级资质证书，为国家煤炭工业发展作出了突出贡献。城市基础设施和环境工程建设咨询领域的国有主力军集团所属通用技术咨询顾问有限责任公司致力于为客户提供高度定制化、切合市场的全过程咨询服务，在水务、固废、供热、燃气等市政环境领域积累了丰富的咨询经验，在轨道交通咨询、CDM咨询、国际金融组织顾问咨询、城市信息化咨询等领域取得了引人瞩目的成绩。公司从政策咨询、技术诊断、投融资安排、产业化实施等方面提供一揽子解决方案。中国环境产业投资领域的生力军集团所属通用（北京）投资基金管理有限公司是集团作为主发起人组建的股权基金管理机构，积极投身中国环境领域投融资改革实践，致力于搭建连接环境产业与社会资本的桥梁，将国家战略与市场规则相结合，兼顾社会责任和市场回报，发起国内第一支环境产业基金，首期规模20亿元人民币、3亿美元，专注于水务、固废处理、可再生能源、节能减排等领域的运营类项目及具备高成长性企业的股权投资。 通用技术集团所属建筑企业历史悠久，业绩优良，品牌信誉卓著，在推进城镇化、全面建设小康社会的历史进程中发挥重要作用。中国建筑业的劲旅集团所属中国新兴（集团）总公司是大型国家房屋建筑施工总承包特级资质企业，在承建国家重大标志性工程以及高大精尖建筑方面具有独特优势。该公司同时拥有公路工程和机电安装工程两项施工总承包一级资质，拥有地基与基础、建筑装修装饰、建筑幕墙、钢结构、机电设备安装五个专业承包一级资质和幕墙、钢结构、装饰装潢3个设计甲级资质。在国内工业、能源、交通、民用、市政等工程项目建设中多次荣获国优鲁班奖、全国用户满意工程奖等各种奖项，主持编制了多项国家建筑施工技术规范和标准。房地产行业的重要企业集团所属通用地产有限公司和中国新兴（集团）总公司具有从事房地产开发的专业资质和丰富经验，是我国房地产开发经营领域的一支重要力量。

中国该书通过一个模型、两个设计、四个步骤，解决了集团管控的以下八大集团管理中遇到的难题和困境：1、集团总部对子公司的集权、放权问题；2、集团总部于子公司的利益分配问题；3、集团管理的内部资源整合问题；4、集团管理的信息沟通问题；5、集团总部对子公司的激励问题；6、集团规模的持续增长问题；7、集团总部的角色职能定位问题；8、集团公司的大企业病问题。同年11月，由王吉鹏先生编著，中国发展出版社出版的《集团文化建设》出版发行（注：集团管控丛书系列），厘清了集团文化建设中的诸多现实问题。包括：1）如何形成集团文化理念体系？2）如何处理强势子公司与集团公司（总部）的关系？3）如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突？4）如何进行集团文化考核？5）经营理念不统一能否保证核心价值观的统一？6）子公司文化与集团文化如何对接？集团管控 ——让奇迹再造奇迹企业集团无疑是人类创造的一个经济奇迹，它决定性地影响了当今世界经济形态。20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略后，集团型企业无可争议成为中国经济活动中举足轻重的一股力量；虽然专业化和多元化的争论依然不绝于耳，但集团跨层次、跨地域、规模化运营已经是众多中国企业无法回避的管理课题；虽然曾经遭遇了这样或那样的失败，但集团化不可避免地成为企业规模化跨越式发展必须经历的惊险一跃。与单体公司相比，集团企业确实具有独一无二的竞争优势：其一，创造协同效应。首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。其三，提升管理水平。集团企业可以组织分子公司开展管理变革，通过集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等。集团企业的上述天然优势催生了超越民族与地域界限的企业帝国，成为今天众多中国企业家的伟大梦想！企业集团是中国经济扩张的必经之路，是中华民族伟大复兴的关键驱动要素之一。于是，“集团管控”日益成为中国企业界与咨询界的热门管理话题，集团战略如何规划？管控模式如何设计？战略资源如何经营？如何创造母合效应？如何合理地分权集权？如何顺畅履行各项管控职能？如何构建集团组织架构？中国企业集团化管理模式路在何方？中国企业集团管控的最佳实践标准是什么？这是很多企业家苦苦思索的问题！我国近20年地集团化实践成功经验与失败教训告诉我们：企业集团比单体公司具有更多的管控复杂性。因为企业集团已经不局限于单个企业内部地管理，而是更多地涉及集团公司与分子公司、分子公司与分子公司之间的多维度、多主体、多产业的管理与控制，企业集团的独特性质，决定了其管控难度远远大于单体公司。作为“共和国长子”的国有企业率先开始了其集团化的发展历程，在中央及各地方国资委大幅度地进行集团化改造的同时，一系列的新管理课题也开始摆在我国集团的高层面前。管理理论界在积极寻求答案。《集团管控——中国最佳实践经典案例解析》的作者秦杨勇先生是我国管理咨询实践方向上的一面旗帜，在业内享有较高声誉。他是成功推动中国企业集团战略执行变革经验最丰富的管理咨询顾问之一，率先整合平衡计分卡战略规划并将其运用于集团管控；个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略绩效管理》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社等出版。本书是秦杨勇先生多年管理咨询实战经验累积的结晶，在本书中，作者从集团管控诊断、集团战略规划、集团管控模式设计、集团管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化管控体系设计等独特的视角阐述了集团管控变革的模块，用全新的思路诠释集团管控架构模型。最为可贵的是，作者讲平衡计分卡作为集团管控体系建设的核心工具之一，整合到集团管控的四大变革模块中，牵引集团公司管控的日常运作。正如国务院国资委首任主任李荣融说的：“增强集团公司控制力，是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。集团公司要学会做股东，以行使股东权利的方式增强集团公司控制力。对于独立法人的子企业，既要尊重其自主权利，又要充分实现集团公司经济资源的整体运作。”管理集团的确是一门高深的学问，只有将集团管控方式彻底研究透彻，才能如鱼得水地管理集团公司。《集团管控——中国最佳实践经典案例解析》这本书就可以作为各企业的领导者、高级管理层的实战参考书，让我们多一些借鉴，在未来的集团管控实践中少走一些弯路。

集团公司财务管控存在的问题及策略论文 　　 一、关于集团公司的财务管控 　　集团公司财务管控是指集团总公司为了对其子公司的财务进行管理和控制所采取的一种财务手段。通过财务管控可以使子公司更好的发挥集体公司的规模和优势进而资源得到了充分合理地利用，提高了集团公司在社会中的市场竞争力，实现了企业规模和经济效益的同比增长。 　　 二、集团公司财务管控的基本状况 　　纵观我国集团企业发展的历程，审视我国集团企业的财务管控，管理者的观念都比较落后，分公司之间没有团结一致，而且财务管理内容不完善，管理机制不健全，监管力度不够，财务信息不准确。这一系列不良的现状，最终导致了集团公司收支不平衡，融资混乱，财务控制失去效力，严重影响着集团企业的持续经营和健康有序的发展。 　　 三、集团公司财务管控存在的问题 　　1.企业财务管理观念落后，盲目扩张 　　目前，我国许多企业在财务管理方面，都盛行行政式的管理，这使独立自主失去了真正的意义，而且直接影响了子公司的切身利益。更有些企业为了完成指标，植入了许多人为因素，从而使企业的财务报表缺乏真实性。同时，有些企业没有考虑自身的实际情况，就盲目的进行扩张，对经营的不妥善管理，导致了企业很长一段时间都处于亏损的状态，严重的企业甚至濒临破产倒闭。 　　2.缺乏防范风险的意识 　　当前，我国集团公司的财务管控不论是手段还是内容方面都还在处于待发展状态，还局限在传统的管理模式中，没有随着社会市场经济的发展而不断更新。不重视财务管理对集团公司发展潜在因素进行研究分析，通常都是在发生财务风险以后才发现问题的存在。 　　3.财务内部控制制度不健全 　　财务管控的良性管理主要要建立并有效地贯彻内部控制制度，只有建立财务预算、财务决算、内部审计、业绩考评等一系列的有机体制，才能保证财务管控得到高效有序的运行，才能确保集团能很好开展工作，实现利益最大化。 　　4.财务管控中人员的不合理分配 　　企业在财务管理方面往往会存在人员不合理地分配的现象，没有给工作人员下达具体的任务，这造成了有些工作人员不能胜任被分配到的任务，而有许多任务又没有人去完成，而且当出现问题以后，没有人去承担相应的责任，这种人员不合理地分配，不仅导致工作效率的大大降低和人力的浪费，而且还严重公司企业的发展。 　　5.对财务管理人员的培训不到位 　　企业的管理离不开人的执行，所以，企业要想得到一个良好的管理，培养优秀的工作人员至关重要，然而，很多企业都没有意识到这个问题。目前，财务管理工作人员的技术水平普遍都不高，财务管理业务也不熟悉，没有自己的观点，上级领导说什么就是什么，这样就会导致工资的投资亏损。 　　 四、集团公司财务管控的措施 　　1.强化财务人员的.专业素质 　　企业财务管理工作能否做好，除了运用科学有效地先进技术之外，还需要一批本身具有较强的财务管理知识的人员。首先，财务管理人员具有扎实的专业基础知识，且熟悉各种财务管理程序，具备敏感的财务意识，能够迅速捕捉到最新的信息，这些对提高工作效率起着关键性的作用。其次，定期对财务管理人员进行道德方面的培训，财务管理工作中，时常伴随着各种形形色色的诱惑，如果财务管理人员没有良好的心理素质和较高的道德底线，都容易触犯国家的法律法规，从而影响企业公司的利益，还影响自己的一生。 　　2.完善财务内部制度 　　第一，在整个财务管控中，各种制度都必须相互制约、相互受限、相互监督的制度。第二，设立例行检查机构，在常规的会计核算的前提下，对各项事务、各个职位、甚至各个职员都实现不定期或定期的检查，对整个财务管理过程中的每个细节都进行全程监督。第三，企业现有存在的审计部和稽核部的前提下，建立审计委员会，这样对企业会计部门就可以实行有力的内部控制。 　　3.构建防范财务风险的体系 　　企业在运营过程当中，财务风险随处可见，谁都可能承担较大的风险。所以，建立一个财务风险防范体系是非常重要的。首先，制定有效地监控制度和健全财务风险预警，且做好财务风险发生后的应对方案。其次，对财务风险监控的工作明确分工，各级分别管理，划分职责界限。最后，建立分析财务风险报表的制度，并贯彻落实到位，做好审计报告和年度总结报告，设立科学有效地风险预警系统。 　　4.认清沟通的重要性 　　所谓沟通，主要包括向下级上级沟通、上级向下级沟通、平级之间的沟通。①各级部门良好的沟通。可以及时发现企业的财务问题，及时反馈问题、解决问题。②加强各个审计部门的共同管理关系。各个审计部门根据审计的结果对企业的现行运行情况和财务情况进行全面的综合监督管理，可以有助于企业公司的良性发展。③随时保持和纪检部门的沟通，及时获取监察的结果，了解违法违纪的情况，以便在以后的工作避免有相同的问题发生。分公司总负责人应该及时反映企业存在的问题并提出相关解决的建议，让集团总公司了解企业的薄弱环节，以便采取改善的方法，此外，分公司还应该在第一时间反馈企业财务风险及隐患，消除没有必要的财产损失。积极主动地配合相关部门的监督检查，使监督工作落到实处。 　　 五、结束语 　　集团企业的财务问题关系到集团企业的发展，财务问题的处理直接与日常经营活动相互联系，所以我们应该要重视这个问题，在集团公司内部，加强财务监督管理体系，规范相关财务人员的工作，同时应该提高相关财务人员的整体素质。强化资金管理，对于重要资金实现问责制度，提高资金管理的安全性。各部门在相互分离的同时也要相互联系，加强沟通渠道，防止决策的滞后性和盲目性，加强资金的流通，提高经营效率。 ;

有集团企业董事会处理实务，集团企业倍增战略和盈利模式，集团公司税收筹划与合理避税，集团化母子公司财务管控与整合预算，集团企业人力资源管控，集团企业投融资策略，集团企业文化管控，集团企业运营流程管控 等。

　　1、集团所属河南天方药业股份有限公司（上市公司 股票代码：600253）以新药研发、中西药制剂、化学合成原料药和生物发酵原料药生产及销售为主营业务，其产品和服务在国内外市场均具有较强竞争优势。　　2、集团所属中国医药保健品股份有限公司（上市公司 股票代码：600056）在全国医药、医疗产品国际化经营领域一直处于领先地位。公司主营业务涵盖天然药物、医药化工、医疗器械、综合贸易等领域，通过战略扩张与转型升级，公司已在相关领域形成以医药贸易为引领，工业、贸易、商业三足鼎立、协同发展的产业格局，并在多个细分领域建立起明显的领先优势。　　中国通用技术集团（Genertec）成立于1998年3月，是由中央直接管理的国有重要骨干企业，是我国最大的先进技术装备引进服务商、最大的轻工产品和医药保健品进出口商、最大的移动通信终端产品分销与服务商，同时是我国重要的装备制造商、国际工程承包商、医药生产与供应商、技术服务与咨询商、建筑地产商。

好处是相对于是否合适来讲的，成熟发展期的企业比较合适进行集团管控模式，标准统一，流程统一，节省成本，更主要的是避免人浮于世，起到减员增效的结果。如果对于发展初期的企业来讲，处于这个时期的企业，更注重业务和效益，如果进行集团管控是否为影响企业的快速发展，需要考虑清楚。

中国医药的股票代码是600056。

　　集团战略管理　　人民大学集团管控项目认为集团战略管理重点包括以下几个方面：　　1、 集团总体战略的制定：包括公司整体战略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分子公司战略制定的指导、咨询等;　　2、 战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、子公司战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标;制定支持战略实施战略的各项政策;资源的配置及优化;分子公司业务整合及组织结构调整。　　3、 战略的评估与调整：监督各分子公司战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对公司总体战略或分子公司战略进行调整　　集团品牌管理　　集团品牌管理的重点就是品牌组合和优化，集团品牌管理的重点是：　　1、 品牌战略管理：集团所属的各品牌的品牌定位管理、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理，以及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸，新领域品牌拓展管理;　　2、 品牌资产管理：品牌资料库管理、品牌注册管理、阶段性的品牌价值评估;　　3、 品牌传播管理：品牌视觉管理、媒介资源共享与购买管理、广告公司管理、品牌代言人管理，品牌传播规范管理，品牌传播的策略与执行的指导与支持等　　集团文化管理　　集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，提高集团的凝聚力。集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。　　1、 核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属子公司在共同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。对子公司的文化输出形成强势的影响力，子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作。　　2、 行为规范是行为文化的体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次，其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范。行为规范的三个层次是相互影响，紧密相连的，从集团、部门及子公司、个人都会形成一个有效促进整体，企业文化传播显得尤为重要。　　3、 制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段，对于连锁产品和子公司所有管理制度的统一，财务管理制度的严格监督，品牌管理的统一等，是实现集团企业文化管理的基础。　　集团人力资源管理　　集团总部存在价值的关键就在于它能够为成员企业在成功方面提供支持和有价值的活动。因此，集团的人力资源管理功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。　　根据集团人力资源管理功能为平台、指导监督二个层次的功能：　　1、 平台功能：指集团在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括：统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系;建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才;培养集团的人力资源工作人员;有效传递各成员企业好的经验和做法。集团平台功能的发挥，可以在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。　　2、 指导监督的操作功能：集团作为一个总部机构，还可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要内容包括：对集团各成员企业高管人员和核心人员的管理;对下属企业人工成本总额的总量调控管理;对下属企业薪酬考核执行的管理;对下属企业人事管理工作的指导等工作。　　集团财务管控设计　　集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括两方面:一方面是单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主;另一方面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。集团财务管控的重点是：　　1、 建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保等各种财务规章制度，并监督执行;　　2、 实行财务人员委派制度;　　3、 加强财务信息及财务报表的管理;　　4、 统筹资金管理，依法管理子公司投资、融资、对外担保等事项;　　5、 按规定的程序和权限管理并处置企业各项资产;　　6、 强化集团公司内部审计职能，强化企业财务监督职能。

　　集团管控的意义在于能帮助企业集团解决以下问题：　　一、掌握和最优化运用企业资源，追求整体价值最大化，有效降低企业成本；　　二、加强企业风险控制，保持企业可持续发展；　　三、优化组织架构，规范责权体系和核心管理流程；　　四、科学、全方位的业绩评价体系，有利于提升整体业绩和管理能力。　　随着企业集团规模的不断扩张，集团总部及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控。针对这些问题，我公司提供了母子公司集团管控问题诊断与解决的咨询服务，可帮助企业客户做好科学的集团管控工作。希望上述回答对您有所帮助！

该书通过一个模型、两个设计、四个步骤，解决了集团管控的以下八大集团管理中遇到的难题和困境： 1、集团总部对子公司的集权、放权问题；2、集团总部于子公司的利益分配问题；3、集团管理的内部资源整合问题；4、集团管理的信息沟通问题；5、集团总部对子公司的激励问题；6、集团规模的持续增长问题；7、集团总部的角色职能定位问题；8、集团公司的大企业病问题。同年11月，由王吉鹏先生编著，中国发展出版社出版的《集团文化建设》出版发行（注：集团管控丛书系列），厘清了集团文化建设中的诸多现实问题。包括：1）如何形成集团文化理念体系？2）如何处理强势子公司与集团公司（总部）的关系？3）如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突？4）如何进行集团文化考核？5）经营理念不统一能否保证核心价值观的统一？6）子公司文化与集团文化如何对接？……影响因素概述具体到某个具体企业的集团管理模式选择，可能是投资管控型与战略管控型相结合；也可能是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子；有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。一般而言，影响企业的集团管控模式选择主要有四个因素：行业特点不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。发展战略发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。组织规模组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利；这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。企业家精神每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后，也更倾向于沿用这种集权型管控。遵循标准采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现组合价值。采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力，脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强。第一阶段：分析诊断步骤一：深度访谈步骤二：问卷调查步骤三：资料收集步骤四：诊断分析本阶段咨询成果：《企业管理分析诊断报告》第二阶段：管控模式定位与组织架构设计步骤一：企业战略明晰步骤二：管控模式定位步骤三：组织架构设计本阶段咨询成果：《企业管控模式定位报告》、《企业组织架构图》第三阶段：管控权责定位与手段优化步骤一：总公司监管部门、岗位职责权步骤二：分子公司受管部门、岗位职责权限步骤三：核心管控制度流程优化咨询成果：《企业集团部门岗位说明书》、《企业集团管控制度》第四阶段：业务单元绩效评价体系优化步骤一：原有绩效评价体系分析步骤二：新管控模式下的评价系统调整咨询成果：《业绩评价体系优化建议》、《企业绩效考核方案》、《绩效考核指标库》

Michael Goold提出并逐步演变的“管控三分法”仅仅是一个理论类别的划分，给我们理解、研究管控风格提供了基准标杆。然而理论类别并不是来给我们在实战中直接套用的。那么我们又该如何实战操作中设计集团管控模式呢？这需要我们对管控模式设计的基本内容进行清晰地界定。著名的集团管控权威咨询机构-佐佳咨询集团率先原创性地提出“治理+管控准则与边界+组织发展”的集团管控模式设计，其基本内容主要分为三个重要的构成：一是治理模式设计；二是管控准则与边界划分；三是组织发展规划。1，传统上把控制当成管理的其中一个元素2，在集团中，因为母公司与子公司信息不对称，母公司需要激发子公司在约束条件下的控制力，控制更重要的是事前和事后控制3，控制体系的设计是一个自觉和人为，强烈意志主导下的结果4，控制体系的设计是超大系统的自相似性构筑的必然，也是消除内耗和混乱的必须5，控制是对治理的制度补偿6，控制是集团效应发挥的保证因素7，控制本身也是一种重要的竞争能力8，控制保证连贯性和战略思维自察9，控制是子公司进行系统自组织的内核

　　告诉你些集团管控的白氏定律，希望对你有所帮助。　　定律一：一个企业的集团公司管控制度取决于该国战略取向。　　发达国家的跨国公司倾向于表达军事金融帝国主义制度（指通过军事和核威慑获得战略主动性，通过金融工程巩固竞争优势，通过知识产权和产业标准等有利于先发优势发挥的一系列实施手段，构筑其在全球的政治，经济统治地位的一套制度），事实上他们也是该体制的重点执行单元。发展中国家的企业倾向于表达产业链分工原理。　　定律二：国际企业间的竞争的终极是集团公司管控的竞争　　从国家，产业，各种组织等角度，同时发生着集团公司型的管控，所以区域，国家，产业和各种组织之间的竞争，归根结底是管控体系之间的竞争　　定律三：集团公司管控体系的本质是一套简化和可复制的管控制度。　　不能简化，不能复制的任何看起来很美的管控，都不能满足安全，扩张，持续，高效的内在要求。　　定律四：集团公司管控体系会持续的变得更复杂。　　一方面是发展的必然。一方面是人为的片断式思考和决策的产物。对于前者，企业必须发展它的组织智商进行驾驭，对于后者，企业必须定期用突变的手法加以破坏和简化。　　定律五：缺乏控制和非体系性的“集团公司的管理和协调”，不可能解决集团公司最内在的安全，扩张，持续，高效等要求。必须管理＋控制，必须形成一套制度。　　定律六：集团公司的层级越多，内部交易的设计和整合，驾驭空间就越大。　　对于这个空间，企业的驾驭能力越高，就越能倍增的获得优势和运营效益。反则反之。　　定律七：两层级的集团公司管控会多种模式混用，而多层级的集团公司中，越往下走，集团公司管控的模式越应该单一；　　在多层级的管控结构下，下层的业务执行单位需要一套简化的、可复制的机制　　定律八：母公司的投资组合战略决定了产业组合战略，一个集团型公司必须拥有一个相对完整的投资组合战略。　　目前，自称投融资主体的母公司很多，但缺乏相应的投资组合战略，结果变成了资金分配和调度主体，而不能像把握命运一样从根本上把握公司产业组合按规律和预设完成，结果因事实而形成战略，母公司的驾驭和管控空间被压缩。　　定律九：集团公司层级越多，母公司的功能就越趋于宏观调控和制度设计。　　很多集团公司也因此越容易空心化，文职化。而这时最重要的是母公司的专业能力和管控运作的实体化和深入。　　定律十：一个母公司的管控能力是设计出来，而非沉淀出来的。　　一个公司的管控能力越对商业环境和产业链有影响，管控能力就越强，但是，这种能力必须对其产业组合都有支持和增强效应，所以，它一定是一个很整体的规划，虽然实施中有动态调整，但它的完整，系统性不可能会从局部中组合而出，它必须是个清晰，自觉的思考的产物。当其超出一般强度的管控能力之后，就会呈现递增的边界效应。反则反之。　　定律十一：母公司总部并不是与其他子公司组织结构相等的法人；　　虽然它也会注册为一个公司，但本质上总部是董事会的延伸，是一个扩大的董事会　　定律十二：母公司的职能定位上应该80％管控＋20％服务；　　母公司不能涉入单纯的职能服务之中，母公司所提供的服务应该是可以为子公司寻求新资源的整合性服务　　定律十三：母公司在集团公司管控中的起着“孵化器“作用；　　母公司对外可以嫁接资源以寻求新的发展机遇，对内可以引导集团的内部交易进行成本控制。　　定律十四：集团公司管控中，边缘功能比核心功能更重要；　　边缘功能可以解决集团公司的交叉流程问题，例如海尔的组织结构中的“推进本部”，将集团管控中最容易有矛盾的焦点抽离，作集团管控的体外循环，缩短子公司之间的协调时间。　　定律十五：母公司本身管控的黏连性质,可以促进整个公司的产业整合；　　母公司在社会上拥有众多的资源，在内外部大幅度整合的能力叫做黏连效应。母公司旗下的产业因母公司的黏连效应可以获得高回报。越具备黏连性质的产业组合，其操作难度也越高，也越发适应集团公司型管控。　　定律十六：企业内部集团公司之间以及各子公司之间的内部交易是通过设计来完成的；　　内部交易需要寻求产业之间的衍生地带——内部交易点，加以分析，设计一套交易链体系。外部交易内部化的集团可以发挥集团优势，如：内部投融资、知识分享等。这种内部交易不能用子公司之间“自由恋爱”的形式来达成。　　定律十七：集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻。　　创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团的战略，比如通用电气的6SIGMA，本质上是提升各个公司的运作基准，从而保障公司赢利的一个横向平台。横向战略还需横向组织，横向流程，横向制度的支撑。　　定律十八：母公司管控可以加大子公司的战略强度；　　通过“母合效应”，母公司可以促进子公司完成原本完成不了的任务。　　定律十九：低利润的子公司不能放到集团公司的产业组合中来；　　集团公司管控的过程中势必会造成管理的高消耗，因此如果子公司的利润低于行业的平均利润率，那么一个单体公司更有可能把该公司操作好，而相比之下一个集团公司的竞争力会偏弱，所以集团型公司相比单体公司更有必要考虑放弃该子公司。

企业集团无疑是人类创造的一个经济奇迹，它决定性地影响了当今世界经济形态。20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略后，集团型企业无可争议成为中国经济活动中举足轻重的一股力量；虽然专业化和多元化的争论依然不绝于耳，但集团跨层次、跨地域、规模化运营已经是众多中国企业无法回避的管理课题；虽然曾经遭遇了这样或那样的失败，但集团化不可避免地成为企业规模化跨越式发展必须经历的惊险一跃。与单体公司相比，集团企业确实具有独一无二的竞争优势：其一，创造协同效应。首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。其三，提升管理水平。集团企业可以组织分子公司开展管理变革，通过集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等。集团企业的上述天然优势催生了超越民族与地域界限的企业帝国，成为今天众多中国企业家的伟大梦想！企业集团是中国经济扩张的必经之路，是中华民族伟大复兴的关键驱动要素之一。于是，“集团管控”日益成为中国企业界与咨询界的热门管理话题，集团战略如何规划？管控模式如何设计？战略资源如何经营？如何创造母合效应？如何合理地分权集权？如何顺畅履行各项管控职能？如何构建集团组织架构？中国企业集团化管理模式路在何方？中国企业集团管控的最佳实践标准是什么？这是很多企业家苦苦思索的问题！

集团管控本质目前有以下几种学说流派。一：母子公司治理。母公司对子公司的管控等同于母子公司的法人治理。二组织模式论：完善组织架构就是集团管控的解决之道，通过组织架构设计瞒住集团高速扩张对管控变革的需求。三是全面预算：预算是一个集团管控的核心，集团所有经济活动都必须服务于预算。四是集分权管理：分清母公司与子公司责权体系、分权界面是集团管控体系建设的基础与核心。五是战略目标：集团管控的本质是实现战略目标，提升集团的战略执行力。集团管控是链接集团“战略”与分子公司战略执行的桥梁。其中一到四为传统观点，都有其片面性。第五个观点即战略是集团管控的核心与本质较为客观全面

当企业发展到一定规模，为了优化集团上下协同办公效率，放权下属公司、调动集体智慧的同时还要做好有效的集中管控。一个统一的、智能的、扩展性强的一体化智能办公平台是大型企业实现现代化管理的必要手段。目前，泛微OA系统集团管控方案，可以让数万人的大型集团在一套系统上办公。整个系统的搭建主要围绕集团组织结构，通过权限设置、多维矩阵模型快速落实各分部、各部门独立维护、分权管理需求，打造一个集团统一管控，分部独立维护的一体化OA办公系统。OA系统大型集团管控方案实施亮点1、灵活权限设置，保障“分权管理”设置系统管理员自己的平台自己管，OA系统通过设置系统管理员让下属公司能独立维护系统，权限分明，保障集团内部有序管理；（设置管理员）OA办公系统以分部、职能岗位为参考线，从多个维度快速锁定负责人，地产公司的总经理、软件公司的董事长、总部的发文秘书等等，信息准确、使用高效；发新闻、读某个文件、建一个技术文档等等，OA系统内的所有工作管理员都能把管理和使用权下发给其他人，发挥每一个人的智慧，责任人清晰、管理按业务分类，所有操作权统一下发，在保障各项工作参与度的同时提高效率、保障安全、发挥总部监督作用。2、分四步完善集团管理，集中管控、按需调配OA系统从企业流程、知识、门户、组织共享等四个方面加强总部对信息、企业制度、组织结构的管控作用，充分发挥下属公司的管理积极性。组织人员信息统一储存，独立维护：将整个集团的组织人员信息全部存储在OA系统中，使用、维护方便，无需四处查找。信息门户独立维护、互相渗透：门户是信息聚合地，也是集团和下属公司之间重要的信息往来窗口。集团的制度、公告统一推送给下属公司，下属公司的业务状况、销售情况总部随时可查，加强集团总部对下属公司的信息管控。流程贯通，审批留痕可追踪：将所有工作流程化、电子化，解决集团对于各部门、下属公司标准化、规范化管控问题。在OA系统权限分级管理作用下，下属子公司可以根据业务需要，自主决定流程各个审批节点和走向。知识目录自主搭建，可共享、有权限：OA系统通过知识目录独立建设，满足下属公司搭建特色业务知识体系的同时，保障集团知识贯穿到所有下属公司，实现知识掌控。

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。

集团管理模式一、集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题:：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 二、三种具体管控模式 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点: 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。 如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型: 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型: 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购

　　导语：其实，大家都知道，行业内部竞争、外部环境的变化的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其它多元化投资单元进行有效的管理和控制。 　　企业集团的管控模式 　　对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。如何选择合适的集团管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力;如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。企业集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。 　　一、企业集团管控模式的内涵 　　企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的"管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 　　二、管控模式类型及其特点 　　1.财务管控型。 　　其特点是： 集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作;集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低;产权关系松散;对集团影响不大或风险小等。财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。 　　2.战略管控型。 　 　其特点是 ：集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单元)同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算;集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行;集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等。 　 　战略管控型主要适用于以下情况 ：各下属单位业务相关性较高;产权关系紧密度较高;下属单位的业务运作比较成熟;下属单位对集团影响较大等。在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如：平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。这种管控模式的优点就在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。 　　3.操作管控型。 　　操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管、无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层面设置得非常广泛和非常深入。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高;总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决符种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模通常也会相当庞大。 　　三、管控模式的选择原则及影响因素 　　企业集团的管控模式是一个复杂的体系，包括确定出公司的治理结构、划分总部及各下属公司的角色定位和职责、选择公司的组织架构;确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。在管控模式的选择过程中，企业应当最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应;并且保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。 　　影响集团管控模式选择的主要因素有： 　　所处行业特点、企业发展战略、组织规模、企业家领导风格、企业文化等。这些因素之间还相互渗透、相互影响。总的来说，博睿世纪认为最重要的和最关键的影响因素可以归结为集团的发展战略、企业的发展阶段。企业集团的管控模式，没有最好的，只有最适合的。企业必须根据自身发展阶段和现实状况来进行集团管控模式的选择。 　　集团的发展战略因素主要是指：首先要考虑的是集团公司总部的功能定位，包括：资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等;其次要考量下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时可以考察其从短期出发，目前的销售收入和利润总额在集团公司中所占的比例，并且从行业发展背景为出发点，进行深入的分析和研究，从而判断下属子公司的经营业务是否是集团公司未来要发展的核心业务。 　　企业的发展现状主要是考量集团公司下属企业的管理成熟度以及发展阶段，管理成熟度是指下属子公司管理是否成熟，管理越不成熟，集团的管控强度越大。我们可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平。企业发展阶段主要是要判断是处于创业期、成长期还是成熟期等。 　　当然，影响企业管控模式选择的因素还有很多，比如：组织规模和集团公司高层的领导风格。组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控。而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格追求决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。企业家亦是如此，有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控。而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控，除了个性使然之外，企业家成长环境对集团管控也有影响。 　　在集团公司经营实践中，由于不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，究竟采取哪种控制模式，很难做出规律性的选择。不过，从全球集团企业发展现状来看，战略管控模式是目前世界上大多数跨国企业集团普遍采用的管控模式。应用战略管控模式，集团总部既能避免财权分散的风险， 又能使下属业务单元具有一定的灵活性，但该模式需要集团公司的各层级管理者具备良好的管理素质。

一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为三种管控模式。我是人力资源专家—华恒智信的一名分析员，总结了以下这三种模式各自的特点：（1）操作管控型，又称运营管控型，是集权化程度最高的模式。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。并且一般总部对职能人员的人数要求较多。（2）战略管控型，相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。总部通过战略规划和业务计划体系进行管理，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。（3）财务管控型，是分权化程度最高的模式。管理方式以财务指标考核、控制为主。总部将注意力集中于财务管理和领导的功能，每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。 若想了解更多的关于集团管控的信息和案例，请查询华恒智信的官网。

　　一家集团公司想要好好管理好旗下的子公司，他们应该怎么做呢？我为你带来了管理子公司的有效 方法 ，一起来看看吧！　　集团公司如何有效管控子公司 　　随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。 　　集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题 　　如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发( 保险 箱柜)等为代表的大量的集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内跨区域布局(甚至是全球领域的业务布局)，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。 　　以CSST中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，已经形成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防 教育 、再生资源以及研究院组成的十二大功能板块。可以说，CSST是安防行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。 　　基于管理咨询的 经验 、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是安防行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面： 　　一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。 　　另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。 　　上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题： 　　1、管理纽带问题。管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。 　　2、管控模式问题。一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。 　　3、总部定位问题。在总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。 　　4、治理结构问题。以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。 　　5、权责划分问题。总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。 　　6、集团整体 企业 文化 问题。集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。 　　集团企业有效管控子公司的方法与手段 　　笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现 对子 公司有效管理，可以采用如下的方法与手段： 　　1、明确集团的总体发展战略 　　首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。 　　在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下： 　　财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。 　　战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。 　　操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。 　　实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。 　　2、明确总部定位 　　总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，再根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。 　　3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构 　　有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。 　　4、合理进行总部和子公司之间的权责划分 　　通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、 财务管理 、经济运行、资产管理、风险管理和防范、 人力资源管理 等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。 　　5、加强绩效管理，完善制度管理体系 　　在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。 　　6、加强企业文化建设 　　良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。 　　综上所述，随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。相信，只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么大量集团型的安防企业也必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，在新的台阶上实现企业的新发展。 　　集团公司财务管理问题及对策 　　完善企业集团财务管理的对策 　　(一)进一步完善财务管理制度 　　现代企业集团大多是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体，因此企业集团的财务管理在保证集团利益的基础上，既要发挥出集团的整体优势，还要充分尊重子公司的法人地位，以增强其积极性和主观能动性。企业集团财务管理制度的建立应以企业集团的利益目标为出发点和归宿点，要涵盖筹资，投资，使用、收入、分配等各方面的财务管理内容，同时还有建立起良好的财务 报告 制度。集团下属分(子)公司应定期向集团总部报送财务会计报表，并及时向总部说明一些期后事项，或有负债等，确保提供的财务数据的真实性、完整性以及合理性。 　　(二)加大财务监控力度 　　强有力的财务监控可以及时发现企业日常经营中存在的问题，提醒并督促企业进行改正。加大财务监控力度，企业集团应在集团内部设立独立的内部审计委员会，定期或不定期对下属公司进行财务审计，以及时发现并纠正下属公司财务活动中存在的问题，增强其内部控制意识，降低财务风险发生的概率。总部也可以采取向下属公司委派财务总监方式，实现对子公司的财务活动的直接监督。 　　(三)规范货币资金管理 　　货币资金是企业从事生产经营的血液，因此必须加强对其的管理。为避免资金使用散乱现象出现，提高资金的利用率，企业集团应对货币资金实行集权式管理，实行“结算中心制”，成立内部结算中心或内部银行，由集团公司财务部门集中进行集团内企业间的资金调拨，有利于资金使用效率的提高。为进一步规范货币资金管理，企业集团还应加强银行账户管理，经母公司审批后子公司才可在银行开户，同时，所开账户必须由母公司财务部门统一管理，加强了对集团资金使用的控制与监管，有利于货币资金使用的规范化。 　　(四)推行全面预算管理 　　全面预算管理的有效实施可以使企业集团财务管理水平提高到一个新的层次，企业集团只有在明确目标的前提下，比较分析预算和实际预算的执行情况，才能够 总结 出集团实际运行存在的问题，进而在下次预算编制时进行完善。企业集团在编制预算时应及时与下属部门进行沟通，积极征询和采纳下级的意见，争取将所有的工作都编制在预算制度里面，形成整个集团完整的预算体系，以提高子公司间的协调水平，进而获取规模效益。为使全面预算管理在集团中得到贯彻实施，企业集团还应建立以全面预算管理为基础的业绩考核机制，在全面预算中纳入财务方面业绩指标和非财务方面的考核指标，确保预算编制的全面性和重要性。 　　(五)建立健全财务信息系统

一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为三种管控模式。我是人力资源专家—华恒智信的一名分析员，总结了以下这三种模式各自的特点：（1）操作管控型，又称运营管控型，是集权化程度最高的模式。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。并且一般总部对职能人员的人数要求较多。（2）战略管控型，相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。总部通过战略规划和业务计划体系进行管理，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。（3）财务管控型，是分权化程度最高的模式。管理方式以财务指标考核、控制为主。总部将注意力集中于财务管理和领导的功能，每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。

无论企业选择何种集团管控模式，无论企业的战略如何规划，在集团公司内部管理和控制中人力资源系统都是核心的内容和有效途径之一。　　集团公司的人力资源管理系统，除了要包每个含类似于单体公司的、日常的人力资源职能模块以外，更重要的价值体现在集团公司跨层级的人力资源管控方面。　　从集团公司的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。人力资源管控的成败，关系着集团公司是否能够发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险，确保集团公司整体效益的长期最大化，也关系着集团公司人力资源管理体系能否高效运行，能否凭借先进的人力资本获取竞争优势。　　这些年来，国内集团公司的数量和规模快速扩大和成长，人力资源管控的作用对集团公司的发展也起着越来越重要的推动作用。但是，总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较初级，在实际操作中存在着相当多的困惑和难点。　　那么，如何进行科学合理的集团公司人力资源管控系统设计呢？如何通过合理的权责界面划分，既能实现集团公司总部与分子公司的人力资源政策的统一，又能实现集团公司总部对分子公司的有效监督，还能够确保分子公司人力资源管理的积极性呢？一般而言，在进行集团管控模式设计时，对于人力资源管控系统需要重点关注和解决以下几个问题：　　第一，明确集团公司总部人力资源部门职能定位，设计和选择适合集团公司基本战略的人力资源管控系统。　　集团公司总部和下属分子公司均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答就是集团公司人力资源管控体系设计的出发点。一般来说，分子公司主要处理战术层面的事务性工作，集团公司总部则更多地担负起战略层面的职责。人力资源规划、人力资源政策指定、人力资源监督、人力资源公共平台搭建是集团公司总部人力资源管理部门的四大职能定位。　　第二，集团公司总部需要根据企业战略发展的进行战略性的人力资源发展规划，与下属分子公司共同协作打造复合型人才团队。　　集团公司内部人才储备不足、核心经营管理团队能力差距往往在很大程度上制约集团公司规模和业务的成长。集团公司发展到一定阶段，必须未雨绸缪，应用人力资源规划、核心员工职业生涯规划、接班人计划，通过培训、教育、轮岗、副职位等多种方式，针对不同层级核心员工进行重点发展与培养，对后备人才进行动态管理，打造一支完备、有序的高度认同企业文化、适应企业战略发展的高素质团队。　　第三，集团公司必要重点建设和完善激励机制，对分子公司核心经营管理人员进行有效激励和约束，充分发挥他们的人力资源价值。　　通常而言，集团公司会依据集团管控模式的不同、以及分子公司的公司章程，集团公司总部为派驻以下人员到分子公司任职：董事、监事、核心经营管理人员、财务人员以及其他核心岗位。派驻人员的选择、任免、调整无疑是影响公司经营管理活动的最重要、最关键的决策事项。　　集团公司总部必须充分关注分子公司的经营业绩，通常以经营责任合约的形式由分子公司经营管理团队与集团公司总部签署。然后，分子公司再根据集团公司的经营计划和预算安排，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为各业务单元、部门、团队以及个人的目标，建立完善的业绩管理和业绩考核制度流程，确保分子公司经营管理层乃至全员的个人业绩与企业整体目标密切相关，从而构筑起以战略目标为基础、全员参与的、结果与过程并重的业绩管理系统，在集团公司内部建立一体化绩效文化。同时，业绩管理的结果与薪酬、激励和员工职业生涯发展体系有机衔接，共同构建起激活人力资本支撑企业长远发展的激励机制。对分子公司核心经营管理层等核心员工针对性设计长期激励方式，利用年薪制、中长期激励、股票期权等激励手段调动其积极主动性，吸引、保留与发展人才。　　集团公司总部必须开发和应用适合需求的体系，对分子公司核心经营管理层的胜任与尽职情况进行定期和不定期的调查与评估。一般，运用胜任力模型来选择、培养经营管理人员，基于公司核心价值建立集团公司内部的职称管理体系，在员工选、育、用、留上增加方向性、基准性和科学性。同时，引入风险管控机制，确保核心人员在职权范围内充分发挥经营自主权，既确保集团公司利益最大化，又对人力资源方面的风险进行有效控制。　　第四，建立和完善的集团管控的人力资源体系环境。　　人力资源管理体系是集团管控的有机组成部分，不能独立运行和实现，必须与战略、财务、业务、信息以及其他职能管控进行有机协调，建立完善的集团管控体系。人力资源管控环境建设中必须强化对集团人力资源管控过程的监督、以及人力资源管控过程的制度化和流程化建设。　　企业管理行为最终都是要通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障管理的高效率。制度化管理，按照现代企业制度的要求，制定管理规章制度、信息传递制度、述职汇报制度、经营业绩考核制度、审计制度等一系列的标准化制度，使经营者的经营行为规范化，高层人事管理标准化；程序化管理，根据经营者所在职务的业务流程，把纵横向管理流、财务流、信息流等进行程序化设计，使高层经营管理人员管理更科学化、定量化；定性定量化管理，在高层经营管理人员的人事管理制度化、程序化管理的基础上，通过建立定性和定量相结合的业绩考核体系，使高层经营管理人员业绩考核更科学性和合理性。　　第五，需要借助管理信息系统和其他有效工具，界定集团公司总部人力资源部门与下属分子公司人力资源部门的职责、权限及角色定位，强化管控与资源共享，形成人力资源管控制度与信息系统环境，跳脱事务性工作泥沼，工作重心向战略性人力资源管理转型。　　同时，集团公司中的人力资源管控是多层次、跨层次的，有事业部、分子公司、子孙公司、关联公司、联盟公司等等。所以，人力资源管控在实际操作中，还必然涉及到多层次人力资源战略管理与组织，基于投资与产业组合的人力资源规划与职业生涯发展规划，基于横向战略的组织与核心人力资源管理，基于多层次管控的继任管理、人才培育管理体系，基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理，跨层次人力资源管理体系与职能管控，跨层次述职与考核体系，总部与分子公司人力资源功能模块的衔接等等内容。　　总之，人力资源管理体系建设是集团管控模式建设的重要组成部分，必须和其他体系的建设有机结合，并从集团公司的发展战略、业务形态出发，充分利用集团公司现有的人力资源。

一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为三种管控模式。我是人力资源专家—华恒智信的一名分析员，总结了以下这三种模式各自的特点：（1）操作管控型，又称运营管控型，是集权化程度最高的模式。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。并且一般总部对职能人员的人数要求较多。（2）战略管控型，相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。总部通过战略规划和业务计划体系进行管理，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。（3）财务管控型，是分权化程度最高的模式。管理方式以财务指标考核、控制为主。总部将注意力集中于财务管理和领导的功能，每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。

企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化,组建的以母子公司为主体,以资产、产品技术等为纽带,母公司通过投资及生产经营协作等多种方式,同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体.建立企业集团的作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务,更在于通过集团化的管控模式和组织结构,去实现集团核心竞争力的强化和扩张,实现多项业务之间的战略协同,最终达到" 1+1>2 "的、类似于联合舰队的整合竞争能力。该概念起源于西方,上个世纪80年代传入于中国.随着企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合，近年来，集团管控与人力资源管理体系越来越受到企业界的重视。集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。 　　中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入到了三维的彩色空间。中国经济环境的四大核心趋势决定了集团管控的成败将是决定中国经济发展速度和质量的关键因素之一。 　　其一，"光彩49"的成立，开辟了民营企业集团化的高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大量的民营企业集中到一起，并且以公司制的形式运作，从国有体系中获得资产，然后在内部转换，或者再交易给其它民营企业。 　　其二，国资委对于大型国有企业的管控经历了体制的不断优化。从当初的强调改制松绑，到后面的强调出资人到位，再到强调治理结构改革，向淡马锡模式学习，到最近强调集团型公司必须加强控制力等，管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键。 　　其三，随着世界一体化的深入，民族企业将更多的面临激烈的市场竞争，集团管控是保证民族企业生存和发展的底线的基础。 　　其四，随着另企业逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化的进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于集团管控能力。 　　因此，中国社会开始异常关心管控问题：官员们在讨论，企业在讨论，专家学者在讨论，咨询业者也在讨论。看不开大企业政治的失意者大呼黑暗；捡到国退民进便宜的生猛者大谈体制，机制转换的必要性；到别人地盘上没搞好，把一切归结为文化水土不服；给了很多垄断支持也没搞好的扯到了贸易对抗。 　　总之，集团化提出若干极为窒息的疑问：如何把众多企业整合到一起，如何把这些企业至少分为两个层面--投资及宏观掌控者和中微观执行者？…… 　　集团化管控理念孕育而出。 　　未来很多企业的竞争将是集团管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上的竞争，在产业组合之间的竞争，在协同效应层面竞争，在集团的知识管理和组织智商层面的竞争。

【答案】：B,C,E职能与业务管控是从集团各项职能、业务的角度所提出的具体管控内容。其中，集团管控的必备内容包括：①战略管控；②财务管控；③人力资源管控。

【答案】：A,B,C,D,E集团管控模式的影响因素有：①从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程度。②从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团策略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段(生命周期)、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。③从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素。

【答案】：C运营管控型也称操作管控型或操作控制型。一般来说，实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。因此，集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。因此，有人将该模式形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

==什么是集团管控刘文斌.中国企业集团管控探讨== 集团管控是指大型企业的总部或者 管理 高层，为了实现集团的 战略目 标 ，在集团发展壮大过程中，通过对下属 企业 或部门采用层级的 管理 控制 、资源的协调分配、 经营风险 控制等策略和方式， 使得集团组织架构和 业务流程 的达到最佳运作效率的管理体系。

公司的流程大部分都是相同的，先把你们公司的人员结构建立起来，在做每个部门开始，制度是为了管理，约束人员！关于流程吗，很简单，做事从哪里到哪里、、

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)

这其实就是一个集团管控的问题，建议你去华彩咨询集团的网站上看看就知道了。我摘抄了些核心观点，你看看。迄今为止，很多公司都意识到集团总部对子公司必须进行管控。社会上现在一说集团管控，必定是有个管控模式，财务管控型，战略管控型，操作管控型。其实这是错的，集团公司对子公司的管控没这么简单。它是一个严密的体系。所谓财务管控型，就是甩手大掌柜；战略管控型，就是抓大放小；操作管控型，就是一竿子捅到底。但它是个内部标准，在不同集团之间没有可比性。华彩的集团管控体系是管控体系再加管控子体系。管控体系就是治理加控制加宏观管理。母公司对子公司的管控：第一，治理的管控。如何形成一套保护出资人利益的一套制度，这就叫治理。比如说对子公司进行投资之后，有较为完善的制度对子公司进行计划、监督。第二，进行控制。控制是基于治理的，没有治理就没有控制，否则便没有对子公司延伸权利的法理基础。那么何为控制？就是母公司拥有了子公司的治理权后，在董事会拥有话语权后，把制度输出到子公司中。使子公司按照制度运作，这便达到了对子公司控制的目的。第三，宏观管理。就是用额外的给予利益，使子公司更加忠诚，创造更多的效益。所以华彩管理咨询的整个管控，简单地说，就是治理加控制加宏观管理，构成这么一个体系。华彩的管控体系由多个管控子体系复合而成。管理类的有战略管控体系、财务管控体系、人力资源管控体系、文化管控体系，这些都是必有管控。业务类的有研发管控体系、营销管控体系、品牌管控体系、制造管控体系、联盟管控体系、供应链管控体系，这些是或有管控。辅助类的有审计管控体系、信息管控体系、风险管控体系，这些属于随环境而变的补偿性管控，和法律监管环境的好坏成反比，子公司越有问题越管的厉害，反则反之。集团管控体系设计完了以后，还要设计一个辅助支持系统，把母与子能够搅和在一起的搅拌机，这个搅拌机就是集团管控机制，通常而言，集团管控机制要从以下方面来设计。1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制。2、投资管理体系—对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排。3、业务管理体系—通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透。4、管理报告体系—把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流。5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。预测（目标预测）----进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等。规划方面(中长期目标设定）---公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向。业务计划方面(年度目标设定)---整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求。预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）---根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算。跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）----客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理。绩效考核（目标考核）--根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层。6、战略绩效管理体系---针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为。内控体系---所以我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的.一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是集团公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们集团公司获得信息来服务的。7、风险管理体系—集团公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成风险管理系统，一个集团中，集团公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，使得集团管控体系能够很好地运行。华彩咨询集团管控管理咨询服务优势说明：★中国唯一一家只专注集团管控的咨询公司，12年400多个高端项目经验积累，涵盖中国最大、最具影响力的国有、民营企业集团；★国务院大型企业领导人培训班管控体系唯一咨询长年培训单位；22省市国资委管控体系咨询培训单位；★中组部直属六大政府学院管控体系唯一咨询公司培训单位；★财政部会计学院管控体系中资唯一咨询公司培训单位；★清华大学、北京大学、人民大学、上海交大、复旦、浙大、南大管控课程战略伙伴；★中欧商学院、长江商学院管控体系唯一咨询公司培训单位；★每年在北京、上海巡回主办中国集团管控高峰论坛；★中国500强管控体年会唯一中资咨询公司协办方；★独家出版集团管控全套咨询书籍的公司；★独家管控排行榜研究与发布咨询机构；★首创产权关系链（分公司、事业部）及非产权结构（联盟、供应链、卡特尔、辛迪加）复合管控体系；★首创治理+控制+管理的复合型管控体系（多层次治理，治理导向、管控体系的设计及运作；集团公司宏观调控与价值创造；注重事前事后控制的控制体系；）；★首创把运营管控系统（品牌、研发、营销、供应链，国际化、联盟等管控）作为集团管控重要组成部分；★首创把企业文化表达在管理体系，制度与流程中的集团管理型企业文化体系。

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。