集团

【答案】：（1）集团类型。（2）集团战略。（3）业务主导度。（4）集团规模。（5）企业生命周期阶段。（6）母公司管理成熟度。（7）企业文化集权程度。（8）企业家领导风格。（9）集团信息化水平。

【答案】：A、B、C、D从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程度。

集团总部在内部控制中实现对子公司的管控，是通过管控中的无级变速来实现的，也就是集团管控的“治理+控制+宏观管理”中的宏观管理部分。对一个集团来讲，它有很多集团成员，那我们设计的无级变速系统，如何对子公司的管控实现变速呢？首先管控管理是具有可量化指标的，在集团内部有监控系统，比如审计监察系统，内部审计可以一年审计，可以半年审计，可以一月审计，那么这种审计结果，就是总部确定对子公司采用何种程度的管控的一个依据；再就是外部审计等，这些都是采用不同深度实现对子公司管控的依据等等。以上内容在华彩咨询集团管控的12个条线都已经表达得很清楚了，可参看白万纲博士的《集团管控110》一书。

【答案】：A、B、C、D、E从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素。

(1)集团类型。(2)集团战略。(3)业务主导度。(4)集团规模。(5)企业生命周期阶段。(6)母公司管理成熟度。(7)企业文化集权程度。(8)企业家领导风格。(9)集团信息化水平。

红海咨询顾问：集团化管控也好，企业管控也好，追求的是利润，追求的是价值。提高集团管控能力，集团管控的职能有：1、信息管控2、品牌管理3、营销管理4、研发管理5、供应链管控6、文化管控所以要有目标，实现目标要有计划，对分公司的目标计划进行管控，过程督导，最终保证目标的达成。三大集团管控模式的方法1、财务型管控2、战略型管控3、操作型管控

企业集团管控核心包括（一）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、社会责任等。（二）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。（三）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。（四）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。（五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，包括日常监督检查和专项检查，以此评价内部控制的有效性，针对发现的内部控制缺陷，及时加以改进。

　　导语：都知道，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其它多元化投资单元进行有效的管理和控制。 　　如何选择企业集团的管控模式 　　对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。如何选择合适的集团管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力;如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。企业集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。 　　一、企业集团管控模式的内涵 　　企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 　　二、管控模式类型及其特点 　　1.财务管控型。 其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作;集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低;产权关系松散;对集团影响不大或风险小等。财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。 　　2.战略管控型。 其特点是：集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单元)同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算;集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行;集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等。战略管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关性较高;产权关系紧密度较高;下属单位的业务运作比较成熟;下属单位对集团影响较大等。在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如：平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。这种管控模式的优点就在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。 　　3.操作管控型。 操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管、无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层面设置得非常广泛和非常深入。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高;总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决符种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模通常也会相当庞大。 　　三、管控模式的选择原则及影响因素 　　企业集团的管控模式是一个复杂的体系，包括确定出公司的`治理结构、划分总部及各下属公司的角色定位和职责、选择公司的组织架构;确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。在管控模式的选择过程中，企业应当最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应;并且保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。 　　影响集团管控模式选择的主要因素有：所处行业特点、企业发展战略、组织规模、企业家领导风格、企业文化等。这些因素之间还相互渗透、相互影响。总的来说，博睿世纪认为最重要的和最关键的影响因素可以归结为集团的发展战略、企业的发展阶段。企业集团的管控模式，没有最好的，只有最适合的。企业必须根据自身发展阶段和现实状况来进行集团管控模式的选择。 　　集团的发展战略因素主要是指：首先要考虑的是集团公司总部的功能定位，包括：资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等;其次要考量下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时可以考察其从短期出发，目前的销售收入和利润总额在集团公司中所占的比例，并且从行业发展背景为出发点，进行深入的分析和研究，从而判断下属子公司的经营业务是否是集团公司未来要发展的核心业务。 　　企业的发展现状主要是考量集团公司下属企业的管理成熟度以及发展阶段，管理成熟度是指下属子公司管理是否成熟，管理越不成熟，集团的管控强度越大。我们可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平。企业发展阶段主要是要判断是处于创业期、成长期还是成熟期等。 　　当然，影响企业管控模式选择的因素还有很多，比如：组织规模和集团公司高层的领导风格。组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控。而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格追求决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。企业家亦是如此，有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控。而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控，除了个性使然之外，企业家成长环境对集团管控也有影响。 　　在集团公司经营实践中，由于不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，究竟采取哪种控制模式，很难做出规律性的选择。不过，从全球集团企业发展现状来看，战略管控模式是目前世界上大多数跨国企业集团普遍采用的管控模式。应用战略管控模式，集团总部既能避免财权分散的风险， 又能使下属业务单元具有一定的灵活性，但该模式需要集团公司的各层级管理者具备良好的管理素质。

金隅集团是国企。金隅集团，即北京金隅集团股份有限公司，是一家从事建筑材料生产的国有独资企业。北京金隅集团股份有限公司是中国环渤海地区最大的建材企业之一。北京金隅集团股份有限公司成立于2005年12月22日，控股股东是北京国有资本经营管理中心，实际控制人是北京市人民政府国有资产监督管理委员会，总部位于北京市东城区。北京金隅集团股份有限公司于2011年3月1日在上海证券交易所上市，主承销商是中银国际证券有限责任公司，上市保荐人是中银国际证券有限责任公司，股票代码为601992。北京金隅集团股份有限公司主营业务为水泥生产及销售、建材制造业生产及销售、建筑装饰业、商贸物流、旅游服务、房地产开发、物业投资及管理等。北京金隅集团股份有限公司曾获“2015中国房地产上市公司TOP10”称号。北京金隅集团股份有限公司拥有“金隅”牌水泥、“天坛牌”家具、“通达”牌耐火材料和“星牌”矿棉吸声板等产品。

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型 它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

企业集团总部对下属企业的管控模式，按集团总部的集权、分权程度不同，可划分为以下三种管控模式，其在集权和分权方面的主要差异性见下表：1. 财务管控型，指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。2. 战略管控型（上有头脑，下也有头脑），指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。3. 运营管控型（上是头脑，下是手脚），一般来说实行运营管理的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和智能管理非常深入。要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。

　　导语：本文主要阐述企业集团管控模式的内涵、类型及其利弊分析，探讨了企业集团管控模式选择的影响因素。在此基础上，论述了企业集团管控模式的演变趋势，从而为正确选择企业集团管控模式提供理论支持。 　　现代企业集团的管控模式 　　企业集团作为一种高级组织形式，集中反映了现代企业组织形态的多种优势。随着经济全球化进程的加快和市场竞争的日益激烈，我国企业的集团化趋势日益凸显，这无疑会极大地改变我国的经济结构和发展模式。与发达国家相比，我国企业集团无论是在规模上，还是在竞争优势上，都存在较大的差距。因此，不断改善企业集团内部管理，选择适宜的企业集团管控模式，对于有效提高企业集团核心竞争力，从根本上突破制约我国企业集团发展的瓶颈，具有重要的理论与实践意义。 　　一、企业集团管控模式的基本类型 　　企业集团的管控不同于单一法人企业的管控。它不仅涉及母公司、子公司各自的经营管理和公司治理，而且还涉及到母、子公司之间关系的协调问题。因此，企业集团管控体系就是指为了解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排。而企业集团的管控模式则是指企业集团母子公司各种权利、政策、制度及管理方式和手段的组合。其实质是母子公司权利、责任和关系的构筑及运行方式。 　　企业集团管控模式的选择是否得当，将直接决定管控体系的建设方向以及各项管控措施的效果和效率。一般而言，企业集团管控模式可分为绝对集权型、相对集权型、相对分权型、绝对分权型和中间平衡型5类。 　　(一)绝对集权模式 　　绝对集权型模式是一种典型的高度集权管控模式。其基本特点是集中决策、集中经营。母公司作为集团总部，采用垂直管理方式，负责全集团所有事项的决策和实施工作，下属各子公司只负责配合母公司做好相关执行工作。 　　这种模式主要表现为以下几个基本特点： 　　1.各种决策权高度集中于母公司。母公司作为生产管理和投资、经营决策中心，对集团资源施以绝对集中的控制和管理，全面负责战略规划、投资和经营计划以及各项经营目标、财务指标的制定和考核，并直接介入和干预集权的生产经营活动，下属企业只负责具体工作的执行。 　　2.这种模式的目标是追求集团生产经营活动的统一化和全局优化。母公司尝试介入到集团各项业务决策和具体运营过程，定期或不定期地考核和监督其计划和目标的执行情况，以在全面参与集团各成员单位的实际经营中确保和提高集团的经营及财务绩效。 　　3.母公司职能人员往往配备很多，显示出总部机构全、规模大、能力强的特点。 　　这种集团管控模式的适用条件如下： 　　1.母公司持股比例高。为了保证母公司的经营管理决策在下属企业能够得到贯彻执行，母公司需要对下属企业的董事会和经营班子进行强有力管控。 　　2.子公司数量不多。由于母公司负责全集团所有经营管理工作，因而工作量特别大。如果子公司比较多，那就会出现母公司不能有效完成工作的问题。 　　3.子公司业务高度相关并且整个集团业务范围狭窄。 　　4.采用“一套班子，两块牌子”的组织建制。这能确保母公司的权威性高，使各项经营管理工作易于开展。这种模式的缺点是母公司经营管理工作量巨大，子公司的积极性和主动性低。 　　(二)相对集权管控模式 　　相对集权型管控模式是一种“集中决策，分散经营”的管控模式。 　　相对集权型管控模式的基本特点是： 　　1.母公司定位于集团的政策中心、决策中心、规划中心、协调中心、监督中心和指导服务中心，各子公司定位于业务中心。母公司通过制定集团战略来指导下属企业的经营管理活动，并审核它们的重大战略投资项目，相应地分配资源且对其使用情况进行严格监督。 　　2.这种模式的目标是实现企业集团的总体战略和协同效应。母公司主要凭借战略规划和业务计划体系的实施，侧重于在综合平衡中提高集团的整体效益。 　　3.集团公司总部的规模不是很大，是一种在集权中有适度分权的管控模式。 　　这种模式通常适用于下列情况： 　　1.企业集团规模不大，子公司不多，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的经营管理行为。 　　2.子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权。 　　3.子公司的经营管理能力较差，不能有效完成经营管理任务。需要母公司直接负责其经营管理工作。 　　4.母公司经营管理能力较强，有能力负责子公司的经营管理工作。国际上很多企业集团采用了这种模式。如壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、联合利华、五矿、中粮、海尔等。 　　(三)相对分权型模式 　　这一模式也叫“财务管控”模式。母公司负责制定集团基本经营管理政策，尤其是财务政策，各子公司在遵循母公司基本政策的前提下，独立负责各自业务的经营管理工作。 　　这种管控模式的基本特点是： 　　1.母公司作为投资决策中心，以收购、兼并、投资或撤资决策行为为主，为属下各成员企业制定严格的财务指标，并予以考核和监控。母公司一般不干涉子公司的具体业务经营管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心，对其经营管理享有高度的自主权，自行进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及通过其审批。 　　2.母公司与下属单位之间的联系纽带主要是资本和金融纽带，目标是实现资本增值最大化。母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子公司。母公司主要追求的是实现投资利润最大化，而不是追求集团业务的互补性和协同作用，也很少考虑属下企业的.经营管理和发展实务。 　　3.母公司的核心功能是财务管理和资本动作，既不需要设立强有力的战略管理部门，也一般不对子公司进行业务指导和协调，因此总部职能人员一般不多，且多为财务人员。 　　4.由于母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，可能导致集团的业务范围分布宽泛，甚至没有突出的主营业务。 　　实施这种管控模式的基本条件是： 　　1.母公司的财务管理能力和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运营业务。 　　2.外部金融市场环境较好，企业能够相对自由地进行资本运作活动，例如，企业的并购和出售等。 　　3.各子公司自我管理能力较强，公司治理比较规范。 　　4.整个集团涉及的业务领域比较广泛，各子公司的业务相关性较小。如和记黄埔集团采用的就是这种管理模式。 　　(四)绝对分权模式 　　绝对分权模式的基本特点是分散决策、分散经营，子公司负责其经营管理工作，母公司不介入子公司的运作。这种模式的优点是子公司经营管理有充分的积极性和主动性，母公司的经营管理工作量较低，但集团经营管理协同效果差，实践中很少采用。 　　(五)中间平衡模式 　　这是一种介于集权与分权之间的集分权统合的管控模式，亦称为“折衷型”模式。采取这种模式的母公司，努力与所属子公司在经营管理决策权限及实施权限等方面谋求一种对等平衡。从集团管控目标来说，它试图在集团的长期发展与短期的财务绩效上取得平衡;从管控手段来说，它力图在严格的财务控制与战略规划之间保持平衡。这种模式在企业集团实践中比较少见，实际运用中难度较大。 　　二、企业集团管控模式选择的主要影响因素 　　每一种集团管控模式都有其优缺点，不同的企业集团自身也存在很大差别，因此，没有一种模式会普遍适合所有的企业集团。企业集团应根据自身的特点和每一种模式的优缺点来选择对自己最为合适的模式。综合学界的研究成果和企业集团模式选择的实践经验，集团管控模式的选择应考虑如下因素： 　　(一)集团总部或母公司的管控目标 　　集团管控目标可以简单分为母公司价值最大化和子公司价值最大化，如强调前者，则应倾向于集权，如强调后者，则应倾向于分权。 　　(二)企业集团的战略类型 　　企业集团的整体战略可分为发展型、稳定型和紧缩型。在发展型的战略中，应积极鼓励子公司开拓市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，这时分权程度更高。在稳定型战略中，对于子公司的投资和融资权力要从严把握，而在资金运动各环节的权力可适当分离。在紧缩型战略中，则要强调母公司更多的集权。 　　(三)企业集团的不同发展阶段 　　在集团初创阶段，特别是集团知名度较低的时候，从维护和增强集团核心竞争力和产业技术优势出发，应该采用集权管理模式，而随着集团规模的不断扩大与日渐成熟，宜多采用在集团总部统一政策目标指导下的分权管控模式。 　　(四)成员企业的重要性程度 　　对整个集团有重要影响的成员企业，总部应对其保持高度的控制。而对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务影响不大的成员企业，可采取分权型管控模式。 　　(五)子公司的技术要求 　　技术要求高的子公司大多把主要精力集中在技术开发方面，以便通过不断的技术创新来加强竞争优势，因而宜对之实行分权管理。对于技术要求低的子公司，因其产品工艺已经成熟，这时母公司管控的重点在于全盘调度可共享资源以降低成本，因而倾向于采用集权模式。 　　(六)地理分布 　　一般来说，子公司或分支机构在地理分布上比较集中的企业集团，母公司较易了解和掌握其具体情况，有条件对其进行较多的直接管理，这意味着相对集权的管控模式是合适的。相反，如在地理分布上比较分散，则应采用相对分权模式。 　　此外，母公司的文化及管理风格、管理水平、规模与实力等都对企业集团管控模式的选择起影响作用。母公司的管控模式不是僵化不变的，而是随着母、子公司的发展及其他各种情境条件的改变而动态调整的。因此，选择了一种模式后，应适时变更。 　　三、企业集团管控模式演变趋势：集权化 　　随着竞争的加剧，信息技术的发展，对企业的反应速度、人员素质等都提出了更高的要求，因此越来越多的企业集团倾向于选择集权管控模式。 　　(一)政府政策鼓励企业集团实行集权式管控 　　国务院国有资产监督管理委员会在《关于做好中央企业的2005年度决算和2006年度监督工作的通知》[国资发评价2005第281号]中就明确要求“各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进母公司管理模式创新，加强集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大信息化建设力度，增强母公司资源配置和监控能力”。 　　(二)母公司决策要求信息集中 　　传统的集团控制是一个分散的管理流程，即企业下属各个子公司，设独立的会计账簿和经营报表。集团总部在年末经过合并财务报表和经营报告，才能获得整个集团的经营状况。在这种分散的集团管理模式下，集团整体的信息只有合并形成的合并财务报表，并没有更详细的报告，无法获得对集团总部更有价值的经营信息，降低了信息的完整性和使用价值。另外，在这种情况下，只有到年末集团总部才能汇总得出整个集团的经营情况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时作出决策，并实施必要调整，而滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。 　　(三)信息技术的发展为数据信息集中创造了条件 　　在现代信息技术的支持下，集团总部可以统一集团数据库，从而使母公司能够实时查询与处理数据信息，实时生成合并各种管理报表和财务报表，实现跨企业和多维的数据共享。集团信息的集中管理在国外企业集团已经得到了广泛的应用，全球500强企业80%以上均建立了集中管理模式。 　　(四)提高企业集团控制力的需要 　　目前，很多企业集团内部信息存在严重不透明、不对称和不集成的现象，甚至人为地制造信息孤岛，使得集团总部的高层决策者难以获取准确信息。企业集团实行集中管理的主要目的就是为了增强集团总部对下属单位的监控力度，建立“决策层――管理控制层――核算操作层”自上而下的全透明管理和监控网络，消除作息失真，完善企业内控体系，提高集团的核心竞争力。

以下内容是集团管控第一权威——华彩咨询集团那里摘抄来的，你看看！ 一般来说，有财务管控型、战略管控型、操作管控型三种模式。这三种所谓管控模式，只是一个大的分类概念。它原则性界定母公司与子公司之间管控界面，谁管什么，管到什么程度而已。但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系，这种管理界面设计的合理么，是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计，这种管理如何实现?这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系。 华彩咨询认为，管控模式绝不是简单的三分法：管控模式是管控体系的具体化，它并不能用三分法(财务管控，战略管控，操作管控)简化分类，三分法只能做为一个宏观意义上的原则；真正的管控模式应该可以指导具体某类公司的运作，否则只能是个理论模型；管控模式的设计必须分层；管控模式必须有导向；管控模式的设计是一个集团效应放大，资本倍数放大，内耗消解的制度设计；管控模式是一个因子公司成熟度而进化的动态体系；管控模式的形成是一个组织智商的积累和制度进化的结果；管控模式的进化是一个消解新的矛盾的进程。

集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业。集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定，建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。一般来说，集团总部对下属企业的管控模式是按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。01、操作管控型 操作管控型又称运营管控型。首先，采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。再如IBM公司，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理，所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。可见，操作管控型是集权化程度最高的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，还要从资金、采购、销售、生产等多个环节参与企业的运营管控。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。02、战略管控型 战略管控型主要取决于集团公司的战略发展。首先，采用这种控制模式的集团公司，其总部作为战略决策和投资决策的中心，目标是追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育，通过战略规划和业务计划体系进行管理。集团总部除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团整体的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予适当有效的意见和建议，再交给下属企业来执行。其次，在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性的要求很高。为了保证各个下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不会很大，但主要集中在进行综合调控、提高集团的综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略管控模式，运用这种管控模式的典型公司有众所周知的英国石油、壳牌石油、飞利浦等。可见，战略管控型相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面给予支持或限制；另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持企业业务的独立性。03、财务管控型 财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。首先，采用这种管控模式的集团企业，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。集体总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。其次，与前两种管控模式不同的是，在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目标即可比如说采用这种管控模式的典型和记黄浦，它在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，经营业务既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等相关性很小的业务。集团总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。可见，财务管控型无疑是分权化程度最高的。它只关注企业的经营结果，关心投资回报率。在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。总的来说，管控模式并不存在一个所谓的通用“最佳模式”，只有“最适合”的模式，各企业所处的行业竞争环境和自身条件各不相同。因此，在集团管控模式的选择中，企业要考虑很多的自身因素，比如说集团的集分权化程度、集团领导的管理风格、集团的竞争环境、公司的战略目标、集团经营行业的特点、多种经营化程度、业务的国际化程度、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等等。因而在现实生活中，集团公司在选择管控模式的时候应该考虑到各种因素，选择一个最适合自身发展的管控模式。

【答案】：（1）财务管控型。财务管控型也称财务管理型或财务控制型。它是指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。（2）战略管控型。战略管控型也称战略管理型或战略控制型。它是指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。（3）运营管控型。运营管控型也称操作管控型或操作控制型。一般来说，实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。

　　导语：本文分析集团公司的管控模式，还有集团公司在选择管控模式时遇到的各种影响因素，并且提出了集团在选择自身的管控模式时，应在充分分析自身特点的基础上，选择一种符合集团战略相关的内、外部环境的管控模式，实现集团对下属企业的有效管控。 　　集团公司管控模式研究 　　集团公司作为大型集团，具有管理层级较多，规模相对较大，涉及的行业复杂等特点，如何加强内部管理，实现资源优化配置，真正发挥集团公司的优势，选择适合自己的管控模式，对所属企业进行有效的管控，对于集团公司运营管理具有重要意义。 　　一、集团管控模式分类 　　集团管控模式可以从狭义和广义进行理解。狭义管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。广义的管控模式，它不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。集团管控模式的选择，本质是对集团集权与分权的度的把握，通过组织控制与市场控制的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。集团对下属公司的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。 　　1、操作管控型。 　　总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。下属单位业务相关性高或重要性高，操作管控型主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度政策的制定和实施，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 　　2、战略管控型。 　　战略管控型是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。实行这种管控模式的集团总部规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。目前，世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 　　3、财务管控型。 　　集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。 　　综上所述，操作管控型属于集权，财务管控型属于分权，而战略管控型则处于两者之间。但是，有的集团根据自身的实际情况，为了便于集团管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 　　二、管控模式的影响因素 　　集团的管控模式是一个复杂的体系，其选择除了受国家相关法律、法规的影响外，主要受以下因素的影响： 　　1、发展战略和目标。 　　因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该确定集团的业务发展战，给整个集团一个发展的方向和目标。企业发展战略可以概括为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。单一业务战略的集团会对下属企业实行操作型的管控模式。而对于无关多元化来说，每个业务单位都有各自不同的行业特点，比较适合采用战略管控模式或财务管控模式。相关多元化企业集团介于两者之间，则可以在集权与分权模式之间进行平衡。 　　2、产权关系。 　　企业集团的产权关系以及由产权关系派生的公司法人治理结构是企业集团管控模式选择的一个重要出发点。企业集团与下属企业的关系包括紧密层、半紧密层、松散层三种产权关系。产权关系主要决定了企业在上述三种管控模式中选择的范围。其中，紧密层公司，集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，企业集团对绝对控股公司或全资子公司的管控会根据产业战略、企业文化等方面的需要，选择操作管控、战略管控和财务管控三种模式中的`一种;半紧密层公司，企业集团如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员完成对参股或相对控股企业的管控。这种情况的管控重点是获得投资回报，如果要选择管控模式的话，最可能的是财务管控模式。如果企业集团从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团有可能选择战略管控模式或经营管控模式;松散层公司，集团主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行管理，没有具体的管控模式。 　　3、公司规模。 　　企业发展规模决定了集团管理的程度和范围，并与下属企业发展过程紧密相连。集团建立和发展初期，下属企业较少，规模较小，且基本分布在同一区域，适于实施操作型管控模式;当集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务增多，全部由集团决策会影响到决策速度和质量，这就需要集团逐步放权，逐步转向战略管控或财务管控型。 　　4、集团下属公司管理水平。 　　下属公司的管理水平包括管理团队是否比较成熟、部门设置是否健全、人员配置是否合理等。如果下属公司管理水平低，就需要集团付出较大的管控力度，一般会采取操作型的管控模式;当下属公司管理水平逐渐提高后，应考虑采取分权型的管控模式。 　　5、下属公司的业务。 　　战略重要度是指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位，可以从两个方面考察：从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例;从长期出发，该业务是否是集团未来要发展的核心业务。战略地位越高，集团会选择操作型的管控模式。相反，则会选择战略管控或财务管控模式。 　　综上所述，管控模式的选择需要考虑企业集团的发展战略和本公司的内外部环境。一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。集团公司可以选择管控模式中的某一种，也可以是几种管控模式的混合使用。同时，所选择的管控模式必须符合本集团实际情况，且利于本集团操作和管理。

　　关键词： 集团管控 全面风险管理 集团管控分析　　全面风险管理体系在部分央企、国企及上市公司中已经推行了一段时间，一些集团公司在风险管理方面取得了一定的成果。但是，最近笔者与不少集团企业的风控部门负责人沟通时发现，他们公司的风险管理工作并不尽如人意，比较集中的现象是：全面风险管理体系运作不畅，风险管理职能很难发挥。 　　到底是哪方面出了问题呢？笔者仔细询问了这些企业的风险管理工作推进情况，发现他们具有一个共同特征：在进行全面风险管理体系建设时，公司缺乏系统、有效的集团管控分析，没有将集团管控与全面风险管理体系进行融合。由于集团企业在全面风险管理体系运作时，经常会遇到跨层级、跨地域、跨产业的风险管理问题，总部需要对子公司的风险管理模式进行系统设计。唯有首先开展集团管控分析，将集团管控融入全面风险管理体系，才能使体系运转流畅，风险管理职能才能得以有效发挥。 　　一、为什么集团企业在全面风险管理体系建设之前必须首先进行集团管控分析？ 　　1．从集团企业的特点看，需要开展集团管控分析 　　企业集团具有多层次的组织结构，一般由紧密联合的核心层、半紧密联合层以及松散联合层组成。集团公司是企业集团的紧密联合层，是集团的实体部分，逐步实行资产、经营一体化；半紧密联合层的企业可以以资金或设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在集团统一经营下，按出资比例或协议规定享受利益并承担责任；松散联合层的企业在集团经营方针指导下，按章程、合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任。 　　通常来说，集团企业具有“规模大、层级长、产业多、区域分布广、组织机构复杂”等特征，管控难度大，需要进行系统的集团管控设计。 　　集团企业的这些特点，要求公司在开展全面风险管理体系建设前，首先开展集团管控分析，从更高的和全盘的角度考虑全面风险管理体系的建设。 　　2.管控模式对集团风险管理工作开展有很大影响，要求集团企业必须首先进行集团管控整体分析。 　　不同的管控模式，对集团公司开展风险管理工作有很大的影响。一般来说，财务型管控模式的集团公司对下属公司的风险管理工作采取更加放权的方式；而操作型管控模式的集团，对下属公司的风险管理工作采取较为集权的方式；战略型管控模式的集团公司，风险管理工作则介于财务型和操作型之间。因此，在全面风险管理体系建设之前，需要首先明确集团公司的管控模式，分析其对不同下属公司的集分权强度，为风险管理工作明确方向。 　　3.从风险的分层分类管理需要来看，必须首先开展集团管控分析。 　　开展风险管理工作，必须明确集团公司管哪些风险，管到什么程度；子公司或事业部管哪些风险，管到什么程度；基层单位管哪些风险，管到什么程度。只有明确各自的风险管理分工和权责，才能保障风险管理责任得到有效划分，风险管理工作得以有效开展。以战略管理为例，只有通过科学系统的集团管控设计，明确集团各层级在战略管理工作中的权责界面，才能有效地组织开展战略风险管理工作。 　　例如，某集团是大型石油企业，管控模式为战略管理型。集团总部负责集团战略的设计、评价和调整，下属单位负责战略的执行和汇报。因此，战略设计风险、战略评价风险就主要由该集团的总部负责管理，主要责任也由集团总部承担；战略执行风险则主要由下属单位管理，主要责任也归下属单位承担。通过有效的权责划分，集团的战略管理风险才能得以有效的控制。 　　二、集团企业的集团管控与风险管理工作应该如何衔接？ 　　集团企业的集团管控与风险管理之间是决定和促进的关系。集团战略规划决定了风险管理规划；集团管控模式决定了集团对分子公司的纵向风险管理模式；集团总部的定位决定了集团总部的主责风险；集团总部的职能设置决定了总部的风险对应部门；集团权责界面决定了各层级单位在风险管理中的责任划分；管控运作机制则决定了总部对子公司的风险管理措施。良好的全面风险管理体系是促进集团管控目标落地的重要保障手段之一，也能促进集团管控体系的完善。 　　1．通过明确集团战略，确定风险管理规划。风险管理规划是集团战略规划的重要组成部分，因此，风险管理规划必须结合集团战略目标制定，在集团战略的引领下开展规划工作。否则集团风险管理规划就成了为规划而规划的无用工程。 　　2．通过明确集团管控模式，确定集团公司对子公司的风险管理模式。不同的集团管控模式下，集团对子公司的风险管理强度是不同的：财务型管控模式对子公司的风险管控较为分散，操作型管控模式对子公司的风险管控则较为集中，而战略型管控模式对子公司的风险管控则处于中间，具体强度的把握与集团管控的控制强度一致。因此，在设计集团对各分子公司的风险管理模式时，需充分结合集团管控模式。 　　3．通过明确总部定位，确定集团总部的主责风险。通常情况下，集团总部定位有：战略决策中心、风险管理中心、资本运作与产权管理中心、人力资源管理与服务中心、资源整合与共享中心、企业文化与品牌建设中心、信息系统支持中心、生产协调中心、资金管理中心、财务核算中心等。不同的集团总部定位，决定了集团总部的主责风险。例如，总部若定位于生产协调中心，则总部必须承担生产协调失误的风险，并对此负主要责任，而企业如果定位于资金管理中心，则总部必须对资金的调度和安排负有主要责任，对因资金管理不善带来的风险承担主要责任。 　　4．通过明确总部职能设置，确定总部主责风险的对应责任部门。总部职能部门的设置情况，对总部风险对应部门的划分有着重大影响。例如，总部可以设置专门的资产管理部，负责统筹管理集团的有形资产和无形资产，也可以将资产管理的职能放在财务资产部管理，但两种方式下，总部资产管理风险的主责部门发生了变化。同样，集团公司可以设置专门的风险管理部门，也可以将风险管理职能放在审计部门或企业管理部下，再或者放在法务部下（目前不少企业采取了这种方式），三种方式下，集团公司的风险管理的统筹部门是不一样的。 　　5．通过权责界面划分，确定总部与子公司的风险责任划分。权责界面划分，确定了总部管什么，管到什么程度程度，下属单位管什么，管到什么程度程度。合理的权责界面划分，有利于明确在企业管理过程中各部门的权力和责任，也有利于此间各部门风险管理专兼职人员应承担的责任和义务。 　　6．通过管控运作机制构建，实现对子公司风险的有效管控。管控运作机制主要有六大类： 　　（1）管控会议机制：经营管理层确立例会体制，研讨解决各类重大问题； 　　（2）管控报告机制：经常性的报告报表统一格式模版化，保障信息畅通； 　　（3）管控推模机制：建立推模团队运作机制，内部学习，PDCA循环改进； 　　（4）职能委派机制：将总部派往子公司的相关人员纳入管理范畴； 　　（5）业绩监控机制：设计子公司偏差分析与经营分析体系； 　　（6）风险预警机制：建立风险预警指标，通过对风险预警指标的管理，事前防范风险。 　　集团总部通过构建以上六大管控运作机制，实现对子公司经营管理以及风险的有效管控。 　　三、结语 　　在全面风险管理体系建设之前未开展集团管控分析，是集团企业全面风险管理体系运行不畅，风险管理职能发挥不足的重要原因之一。集团企业必须将集团管控与全面风险管理融合，只有打通集团管控与全面风险管理体系的衔接点，才能促进集团风险管理工作的开展，共同支持集团战略目标的实现。

集团管控体系包含了各种子体系，有战略管理体系、文化管理体系、组织管理体系等，是一个较为复杂的有机系统，集团管控体系的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控体系架构的根本目标。

理解集团管控，必须首先正确认识企业集团概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体.建立企业集团的作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到" 1+1>2 "的，类似于联合舰队的整合竞争能力。

集团管控需要兼顾效率与公平。以下是一些实现这种平衡的方法：1.明确目标和标准：集团管控需要明确目标和标准，这些标准需要包括公司的效率和公平的要求，以便确保业务能够高效地运转，并避免员工的不公平待遇。2.建立合理的考核制度：合理的考核制度应该鼓励员工工作努力，并激发他们的潜力。该制度应根据员工的实际表现而不是其他因素来评估他们的表现，并且应该有透明和公正的程序，以确保公平性。3.提供平等的机会：为员工提供平等的机会，例如提供培训、发展和晋升机会。此外，还需要确保采用公平的雇佣政策，以保证员工的选择和晋升机会不会因为反映出不公平的偏见而受到影响。4.公正处理员工与管理冲突：管理和员工之间的冲突可能会在工作中出现。为了保持公平，应建立一个有效的投诉程序，以确保管理人员提供公正的解决它们的途径，以确保员工在处理问题时受到公正的对待。5.长期的绩效管理：长期的绩效管理可以确保一个员工的工作表现可以在时间范围内评估，这可以确保评估的准确性和公正性，从而有效地提高了效率和公平。总之，集团管控需要确保公司的运营效率和公正性之间的平衡。考虑到这两个方面的必要性，公司需要改变其管理方式，并进行透明的制度和程序设计，使员工在获取更加公平的待遇的同时产生高效的业务运营。

“集团管控屋顶图”，全面地介绍了集团化管控的体系结构：（1）基于企业战略审视，确定集团对各业务板块的管控模式；（2）设计集团管控的结构体系，通过集团、下属两级组织架构的设计，治理结构的设计、管控条线与权限管理的设计，建立起集团管控的静态架构；（3）设计针对不同业务域、管理域的管控子体系；（4）通过总部制度建设形成法制化的管控基础，通过制度的向下穿透，实现管控动作的落地，同时，通过关键流程的优化，统筹考虑管控的效率问题；（5）通国信息化手段，实现管控的数据化运营；（6）通过组织绩效对管控体系的效能进行管理，通过内控对管控流程的合规状况进行管理、通过审计稽核对经济活动的风险控制进行管理，同时，实现闭环反馈与动态纠偏。这套体系已经经过了数百家企事业集团的应用验证，并且获得了中华人民共和国著作权，是既有理论架构，又能够真正落地的集团管控体系，是中国集团管控研究中目前最为系统和具有实践意义的方法论。

【答案】：（1）管控基础。管控基础是公司治理体系，它是指一系列调节股东和经理、控股股东和非控股股东、股东和利益相关者之间的关系的规则及相关机构，以保证公司在履行其财务的和其他法律、合同义务之后实现公司价值最大化。这些规则构成了管控体系建立的基础，对集团管控的基本模式提出了基本的规定性。（2）管控体系。管控体系包括集团战略、组织结构和管控模式。集团战略驱动组织结构、组织结构驱动管控模式，因为战略决定结构，结构支撑战略，而管控模式则构成了组织结构的运作机制。（3）职能与业务管控。职能与业务管控是从集团各项职能、业务的角度所提出的具体管控内容。集团管控的必备内容包括：①战略管控，即集团战略制定与实施控制；②财务管控，包括集团资金管理、投资管理、资产管理、税务筹划等方面；③人力资源管控，即集团人力资源的全程管理。同时，也可以根据条件选定以下6项内容：①研发管控；②供应链管控；③营销管控；④品牌管控；⑤流程管控；⑥预算管控等。（4）管控机制。管控机制是落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段，主要包括战略规划、经营计划、预算评价、业务评价，管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向管理。（5）管控环境。管控环境是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。

华彩认为，首先大型集团和央企内部层次多集团内部层次较多，层级关系复杂，缺乏有依据的管理会令企业陷入无序发展的状态 ；其次集团内耗过大，内部资源配置无序化，难以实现资源合理配置；再次 ，各子公司独立经营缺乏可控性，存在子公司高速扩张的失控现象，因此需要对集团开展管控，使集团在一种有序的状态下稳定发展

【答案】：（1）企业集团管控的含义。集团管控即企业集团的管理控制。它是指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。“集团管控”这一概念的提出，更突出了传统的“管理”概念内涵，即计划、组织、指挥、协调、控制等诸要素中，“控制”要素在企业集团管理活动中的重要地位和作用。（2）管控模式的含义。管控模式是指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式。管控模式与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。

一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为三种管控模式。我是人力资源专家—华恒智信的一名分析员，总结了以下这三种模式各自的特点：（1）操作管控型，又称运营管控型，是集权化程度最高的模式。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。并且一般总部对职能人员的人数要求较多。（2）战略管控型，相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。总部通过战略规划和业务计划体系进行管理，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。（3）财务管控型，是分权化程度最高的模式。管理方式以财务指标考核、控制为主。总部将注意力集中于财务管理和领导的功能，每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。

集团管控本质目前有以下几种学说流派。一：母子公司治理。母公司对子公司的管控等同于母子公司的法人治理。二组织模式论：完善组织架构就是集团管控的解决之道，通过组织架构设计瞒住集团高速扩张对管控变革的需求。三是全面预算：预算是一个集团管控的核心，集团所有经济活动都必须服务于预算。四是集分权管理：分清母公司与子公司责权体系、分权界面是集团管控体系建设的基础与核心。五是战略目标：集团管控的本质是实现战略目标，提升集团的战略执行力。集团管控是链接集团“战略”与分子公司战略执行的桥梁。其中一到四为传统观点，都有其片面性。第五个观点即战略是集团管控的核心与本质较为客观全面

集团管控模式基本上可以分为“财务控制型”、 “运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式，不同企业应根据自身特点选择最适合的管控模式。（一）运营控制型1．管控的主要内容和特点采用此种管控模式的集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，追求集团主要经营活动的统一和优化。对下属单位的源进行集中控制和管理。总部从战略规划制定到生产经营活动或具体业务的执行几乎什么都管。统一战略规划、统一采购、统一分配、统一销售、统一调度、统一人事管理是该种模式的常见管控做法。在该种模式下，集团总部高度集权。2．总部的职能和规模由于集团的各种职能管理非常深入，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。3．标杆企业这种模式比较适用于各下属单位中业务性质具有较高相关性的钢铁、电力等企业集团，比如我国的华电集团、兖矿集团、首钢集团，1984年以前的IBM公司采用的就是这种管控模式。（二）财务控制型1．管控的主要内容和特点采用财务控制型管控模式的集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。下属单位每年都会被给定各自的财务目标，母公司关注的是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，对子公司的生产经营不予过问，只是评价财务业绩表现。在该种模式下，集团总部高度分权。2．总部的职能和规模集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。由于总部主要负责资产或资本运作，因此总部规模较小，也不向下属单位提供共享服务，职能人员主要是财务管理人员。这种管控模式被形象地表述为“有头脑，没有手脚”。3．标杆企业在实行这种管控模式的集团中，各下属单位行业或业务相关性可以很小。如经营多项业务和遍布多个国家的和记黄浦、摩根、洛克菲勒等资本运作性企业财团通常采取此种模式。（三）战略控制型1．管控的主要内容和特点采用战略控制型管控模式的企业集团，总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。管理方式通过战略规划和业务计划体系进行。总部负责审批下属单位的战略规划/计划和预算，再交由下属单位执行。战略控制型的管控模式是集权与分权相结合、相平衡的管控模式，强调程序控制。2．总部的职能和规模集团总部主要负责整体的战略规划、财务和资产运营。总部规模并不大，主要集中在进行综合平衡，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。3．标杆企业目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，典型的企业如英国石油、壳牌石油、飞利浦、IMB、中国的海尔集团和华润集团。三种管控模式比较分析一般而言，集团对控股公司的管控模式按母公司与控股公司的集分权程度主要分为三种：财务型管控、战略型管控和运营型管控。它们各有特点，其分析与比较见表1。表1 三种管控模式对比表在不同的管控模式下，集团对控股公司的业务在管理内容与管理深度上均有所不同，其中几项核心流程管理内容具体表现见表2。表2 三种管控模式核心流程的具体内容示例企业集团的各种管理模式都有成功与失败的案例，无所谓优劣之分，只有适合不适合之分。因此优秀企业的集团管控模式只是适应该企业，难以直接照搬到其他企业。介绍标杆做法只能为了首先了解标杆企业为什么选择当前的管控模式，以及该模式有效运行的条件，然后将不同模式的管控思想中与本企业条件相契合的部分进行借鉴，最后在借鉴的基础上结合自身特点进行集团管控模式创新。据此，企业应结合企业自身特点，充分利用成熟的管理咨询分析工具和方法，“创造性地学习标杆”，对公司的集团管控模式选择进行深入分析。

西部中大建设集团股份有限公司是2000-12-12在甘肃省兰州市榆中县注册成立的股份有限公司，注册地址位于甘肃省兰州市榆中县城关镇环城西路100号。西部中大建设集团股份有限公司的统一社会信用代码/注册号是91620000719042498K，企业法人胡秉军，目前企业处于开业状态。西部中大建设集团股份有限公司的经营范围是：工程总承包；工程管理服务；项目投资与资产管理；高速公路管理；工程机械租赁、维修；承包境外工程、桥梁、隧道工程和境内国际招标工程；上述境外工程所需的设备、材料出口；对外派遣实施上述工程所需的劳务人员（以上均凭许可证有效期经营）；公路工程、桥梁工程、隧道工程、公路路面工程、公路路基工程、房屋建筑工程、水利水电工程、市政公用工程、钢结构工程、园林绿化工程的施工、公路（桥梁）工程检测（均凭资质证）。本省范围内，当前企业的注册资本属于一般。西部中大建设集团股份有限公司对外投资10家公司，具有3处分支机构。通过百度企业信用查看西部中大建设集团股份有限公司更多信息和资讯。

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西部中大建设集团不是国企更不是央企，是大型民营企业，集团公司老板是中大建设集团董事长苏如春。望采纳我的回答。

浙江省物产集团公司是1996年由原浙江省物资局成建制转体组建的大型国有流通企业，是浙江省政府授权经营管理国有资产的运营机构，是国家120家大型企业试点企业集团和20家重点培育发展的大型流通企业以及浙江省政府确定的36家重点流通企业之一，正厅级规格，注册资本3.5亿元人民币。2014年10月13日，浙江国资国企改革第一单——浙江物产集团启动整体上市。2014年12月26日，浙江省政府批复了物产集团整体上市总体方案，方案明确物产集团整体上市以物产中大作为主体，吸收合并浙江省物产集团有限公司及发行股份购买资产并募集配套资金。12016年1月13日，浙江省人民政府研究决定：鉴于浙江省物产集团有限公司整体上市后更名为物产中大集团股份有限公司，省政府决定撤销浙江省物产集团有限公司董事会。原任的董事长、副董事长、董事职务同时免去，不再另行办理免职手续。

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物产中大融资租赁集团有限公司成立于2012年05月14日，法定代表人：李永成，注册资本：241,668.27元，地址位于浙江省杭州市下城区环城西路56号202室。公司经营状况：物产中大融资租赁集团有限公司目前处于开业状态，公司拥有2项知识产权，招投标项目3项。建议重点关注：爱企查数据显示，截止2022年11月26日，该公司存在：「自身风险」信息255条，涉及“裁判文书”等。以上信息来源于「爱企查APP」，想查看该企业的详细信息，了解其最新情况，可以直接【打开爱企查APP】

600704浙江中大集团股份有限公司公司简介 中大股份 股票代码 600704 总股本 37475.2068万股 流通股 30338.9297万股 发行日期 1996-05-17 上市日期 1996-06-06 所属行业 商业经纪与代理业 所属地区 浙江 所得税率 33.0000% 法人代表 陈继达 联系人 祝卸和 主承销商 上海申银证券有限公司 公司地址 杭州市中大广场A座

他当董事长！我做我平民！

简介：我公司成立于1993年4月，属民营股份制有限公司，是具有房屋建筑工程施工总承包一级资质及市政公用工程施工总承包一级资质的综合型施工企业，公司拥有固定资产近2000万，注册资本10101.55万元，年各类建筑市政施工能力40余万m2，总产值逾3亿，利税超千万元，拥有员工1500余人，其中各类技经人员近300人；公司具有雄厚的经济实力、精良的施工机械设备、规范的工程施工管理、令业主满意的质量保证和服务系。公司以工业、民用建筑、市政工程施工为主，融建筑施工、钢结构安装、市政施工建设、地基基础处理、金属门窗安装的综合性大型企业集团。公司实行股东会领导下的总经理负责制，下设副总经理及总师办，分别负责行政、财务、经营管理、工程技术及安全，公司下属有九个房屋建筑工程分公司及市政分公司、桩基分公事、钢结构分公司、金属门窗厂。分公司负责各项目部的生产动作，形成了严格的管理体系。公司以精湛的工艺技术、丰富的施工经验先后承建了捷安特三期厂房、恩斯克宿舍楼、广志电子一期厂房、香格里拉大酒店、夏驾园小区、晨曦园小区、昆山出口加工区排水工程、昆山开发区三巷路道路、中大易墅、中大柏庐天下、中大简界等大型工程，并获一批省、市标准化工地、江苏扬子杯、江苏省文明工地、苏州姑苏杯奖、昆山琼花杯奖。公司本着诚实、官运亨通、优质、快速、价廉、微利的原则，坚持以一流的质量、一流的速度、一流的管理、一流的技术、一流的服务为经营方针。竣工工程一次合格率100%、优良率90%、重大安全事故等于零，先后荣获江苏省建筑业企业优秀企业、苏州市建筑企业最佳企业、1999年率先通过了iso9001质量体系认证。目前公司已成为拥有较大资产规模、在苏州地区有一定实力和知名度的建筑市政施工企业集团。企业精神：诚信、进取、务实、共赢，企业使命：以精良之产品，创造客户价值；以共同之成长，汇聚员工价值；以责任之情怀，传塑社会价值。经营理念：品质营造价值，成长筑就未来。企业愿景：致力于成为长三角区域知名的建筑市政施工企业集团。公司致力于提供员工良好的工作、学习和生活环境：员工参加养老、医疗、工伤、生育、失业保险和住房公积金；每年年底依公司营运绩效及个人绩效表现发放年终奖金；完善的教育培训机制，员工年度旅游、徒步、骑行及其他运动类活动，定期健康检查，宽敞整洁的员工餐厅，二人一间的员工宿舍，提供完善的卫浴、空调、有线、等设施。公司因业务扩大，现向社会招聘优秀人才。我们期待您加入！法定代表人：谈俊儒成立日期：1998-04-10注册资本：3000万元人民币所属地区：江苏省统一社会信用代码：91320583251635633H经营状态：在业所属行业：建筑业公司类型：有限责任公司英文名：Jiangsu Zhongda Construction Group Co.,Ltd.人员规模：100-500人企业地址：昆山开发区同丰东路760号经营范围：土木工程,桩基工程,市政工程,绿化工程,环保工程,钢结构工程,水电安装,门窗、设备安装;货物的进出口业务;自有房屋租赁。(前述经营项目中法律、行政法规规定前置许可经营、限制经营、禁止经营的除外)(依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动)

不是国企。荆州中大豪盛地产集团创立于2004年，持国家房地产开发一级资质，两度荣膺“广厦奖”，是中国房地产名企、湖北省房地产业协会副会长单位、荆州市房地产业协会会长单位、荆州市慈善总会副会长单位。精耕荆州十余载，集团秉持“品质责任文化”的企业宗旨，倾力打造了楚天都市·佳园、楚天都市·朗园、楚天都市·诚园、楚天都市·信园、楚天都市·润园、楚天都市·惠园、楚天都市·壹号院、楚天都市·御湖一品等系列高端品质住宅产品，与一线品牌房企合作开发碧桂园·新城·楚天府，荣获“广厦奖”等多项荆州唯一国家级荣誉，年销售额连续多年引领荆州楼市，为荆州城市建设和地方经济作出了积极贡献，带动了荆州房地产市场的振兴发展。在创造企业自身经营效益的同时，集团积极践行企业公民的社会责任，投身保障房、工业园和市政工程建设，开展精准扶贫、捐资助学、城市马拉松等公益活动，荣获“诚信企业”、“税收贡献突出企业”、“光彩事业突出贡献奖”、“慈善事业责任单位”、“抗击疫情先进单位”等称号，树立了良好的企业品牌形象。

我以前在中大呆过！假如你是工人就不要去了，工资比较低！待遇不好！ 是技术员之上的可以考虑，公司比较人性化，规矩不多，比较自由！到底中大也是盐城的老牌子企业！ =注意的是工资经常性的会延迟付给！ 老拖！

好。1、薪资待遇好。新疆中大互联教育集团的最低工资为3500元/月，远超当地的其他同行，因此该集团非常好。2、制度完善。新疆中大互联教育集团经过多年的发展使其拥有一套完善的规章制度，因此该公司非常好适合人员就业。

物产中大集团股份有限公司是1992-12-31在浙江省杭州市注册成立的其他股份有限公司(上市)，注册地址位于杭州市环城西路56号。物产中大集团股份有限公司的统一社会信用代码/注册号是913300001429101221，企业法人王挺革，目前企业处于开业状态。物产中大集团股份有限公司的经营范围是：实业投资，股权投资，资产管理，投资管理，管理咨询，信息咨询服务，汽车销售与租赁，电子商务技术服务，二手车交易与服务，国内贸易，从事进出口业务，供应链管理，物流仓储信息服务，房地产开发经营，房屋租赁，设备租赁，二手房交易，物业服务，养老养生健康服务（不含诊疗服务）。在浙江省，相近经营范围的公司总注册资本为1502687万元，主要资本集中在5000万以上规模的企业中，共213家。本省范围内，当前企业的注册资本属于一般。物产中大集团股份有限公司对外投资28家公司，具有0处分支机构。通过百度企业信用查看物产中大集团股份有限公司更多信息和资讯。

公司拥有一流厂房，拥有国内一流的中央空调生产线，年生产大型螺杆式水冷冷水机组、风冷机组、地源热泵机组、立柜式空调机组、恒温恒湿空调机、洁净式恒温恒湿空调机2.3万台，智能变频家庭中央空调47万台。公司从日本引进的国际一流的空调机组装配线，可年生产大型空调机组5.2万台；公司引进美国先进的风机盘管流水线，使风机盘管的年生产能力达到每年11万台。　　另外公司购进了日本AMADA数控冲床、剪板机、立式车床、等离子切割机、全自动焊接机、液压板料折弯机等现代化设备十几套，拥有国内最先进的风阀生产线和喷砂车间，有各类较先进的工装夹具和搬动吊装等到设备，为提高产品生产能力和产品质量奠定了雄厚的实力。　　公司设有工程安装公司，可承接各种大型中央空调系统的安装，在表冷器生产线，从日本引进的焊接设备，有数控折弯机、剪板机、立式车床、各类机床、冲床、等离子切割机、动平衡机及各种焊接设备，有国内领先的风阀生产流水线和喷砂车间，有各类较先进的工装夹具和搬动吊装等设备。在北京经开国际汽车城、北京市平谷区财政结算中心、北京三○一医院、上海白玉兰大厦、武汉亚洲贸易广场、皇明太阳能集团、河北承德宾馆、赤峰市政府办公大楼等数千家经典工程中运用先进的管理模式，使工程管理渠道畅通，严谨科学的管理方法多次受到建设方和监理方的好评。

中大建设集团有限公司老总是：苏如春望采纳我的回答。

集团公司长期与清华大学、山东大学、上海工业大学、华东电力设计院、上海核电工程研究设计院、机械工业设计院等二十多所高校和科研院有着紧密的技术合作关系。与日本三菱、日本IHI公司、瑞典NSK公司、韩国三星公司、德国西门子公司、美国江森公司及法国阿尔斯通公司有着良好的合作伙伴关系，把他们作为强有力的技术后盾，以确保产品的技术来源、成熟度和先进性。　　集团实行统一化的ERP信息化管理，设有销售营销中心、技术研发中心、生产管理中心、采购中心、产品展示中心、售后服务中心、质量检测中心等十余个职能部门，公司拥有一支有较强技术素质的设计开发队伍，其中教授5人，硕士研究生17人，高级专业技术人员130人，集团公司拥有员工2380人，有280多名高级管理、研发、营销人才，在全国各大城市建立了100多个销售网点，分布全国各地的代理商达1000多人，下是这些优秀的人才为企业的发展和壮大提供了源源不断的动力和保证。　　企业要发展科技是关键，集团从创建初期，就投资180多万元购进了微机百余台和办公自动化设备，建立了整个办公自动化系统，从产品的设计、制造、检测、安装和售后服务实现了网络化和现代化。　　公司投巨资引进了国际先进的ERP管理系统，它整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件等企业资源，以系统化的管理思想，为企业决策层和员工提供了系统化的管理平台，实现了企业资源的有效共享，达到物流、资金流、信息流、增值流的高度集成，增强了企业的竞争力。　　公司生产的模块式风冷冷（热）水机组荣获首届中国金榜技术与产品博览会金奖；ZK系列空调机组、FP系列风机盘管、XGF型风机、SMC水箱等产品综合性能达到先进水平。不燃型无机玻璃钢通风管道和防火阀、排烟防火阀、排烟口等产品，被山东省消防产品质量监督检验站评为定点检验单位。目前，公司生产的地铁工程用HP3风机、可逆式风机、组合式空调机组均为国家火炬计划项目，并通过省科委组织的技术鉴定，产品质量达到国际先进水平。

1. 马 宪：中大集团副主席、中大工业集团公司副董事长男，安徽合肥人，汉族，中共党员，高级经济师。1988年获“安徽省机械厅颁发经济师”；1998年获“安徽省高级职称考评委员会颁发高级经济师”；2000年6月至今任中大集团副主席、首席技术官、中大汽车第一责任人 。主管中大汽车产业（制造、销售、财务、采购），负责电动汽车、汽车配套基地、新能源项目。2. 张永东 中大集团、中大工业集团公司副董事长男，江苏盐城人，汉族，毕业于英国雷丁大学，硕士，现任中大集团董事局副主席、中大工业集团公司副董事长。在企业战略、直接投资领域拥有丰富经验；曾任内地、香港等地区大型集团公司高层职务。

浙江中大饲料集团有限公司联系方式：公司电话0575-85626603，该公司在爱企查共有4条联系方式，其中有电话号码2条。公司介绍：浙江中大饲料集团有限公司是2002-11-29在浙江省绍兴市柯桥区成立的责任有限公司，注册地址位于浙江省绍兴市柯桥区滨海工业区。浙江中大饲料集团有限公司法定代表人孙建华，注册资本5,000万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看浙江中大饲料集团有限公司更多经营信息和资讯。

出生年月：1957年 籍贯：浙江嵊州 浙江中大集团股份有限公司 职位：董事长 浙江中大集团股份有限公司浙江中大集团股份有限公司，是国家外经贸部（现商务部）推荐的首家上市公司，是浙江省“著名商号”，也是中国对外贸易经济合作企业协会副会长、浙江省上市公司协会副会长、浙江省企业联合会常务副会长、浙江省工业经济联合会常务副会长单位。历年被省级各银行评定为AAA级信用企业，被评为全国对外贸易信用AAA级企业，“人地（sendi）”品牌被国家商务部列为2005-2006年度重点培育和发展的“中国出口名牌”。

物产中大集团股份有限公司成立于1992年12月31日，法定代表人：陈新，注册资本：519,487.2元，地址位于杭州市环城西路56号。公司经营状况：物产中大集团股份有限公司目前处于开业状态，公司在A股板块上市，公司拥有1项知识产权，目前在招岗位1个，招投标项目168项。建议重点关注：爱企查数据显示，截止2022年11月26日，该公司存在：「自身风险」信息24条，涉及“股权质押”等。以上信息来源于「爱企查APP」，想查看该企业的详细信息，了解其最新情况，可以直接【打开爱企查APP】

好。1、中大设计集团有限公司四川分公司，地址位于成都市金牛区北三环路是正规的大公司企业，地理位置优越，环境优美，交通便利。2、对待员工优待好，工作量低，假期多，工资高，绩效奖金，年终奖，五险一金。

好。中大物产集团玻璃背靠物产中大集团，拥有丰富的产业资源，也是特大型的国有控股公司，是中国供应链集成服务行业领头羊企业，国际级的企业。

中大涂装（江苏中大工业涂装环保有限公司）是专业设计和制造全套涂装工艺，设备，产品的研究开发，推广和应用，新产品的试制和检测；技术成果转让，技术咨询服务，传递情报信息，开展技术培训及环保设备的中外合资企业；是国内唯一一家涂装上市公司，并建成了国内第一条大型客车整车阴极电泳涂装生产线，生产厂区面积85万平方米，厂房面积45万平方米。现有员工400多人，其中，中、高级涂装专业人员60多人。公司产品获得十多项国家专利，先后通过ISO9001国际质量体系认证以及欧盟CE认证和美国ETL安全认证，中大商标被认定为“江苏省著名商标”，公司多年来一直被评为AAA级资信企业，又被列为国家免检企业，名列中国机械500强第101位，被选入中国优秀企业数据库。公司所承建的涂装生产线，已成功地应用于国内近百家企业、各种不同产品的表面处理，包括：轿车、火车、吉普车、客车、专用车、塑料及家用电器等行业，内容涉及工件的喷抛丸处理、磷化处理、电泳、喷漆、喷粉等各种工艺，所设计的设备包括间歇式前处理设备、连续式前处理设备、电泳及其辅助设备，采用电、燃油、气等能源加热的各类烘干、固化设备。中大涂装设计院，是专业从事涂装、环保技术及设备研究开发和工程设计的企业办科研设计单位。与九院、四院、二院、一院、东风院以及中国科技大学、武汉汽车大学等国内有权威的科研院校都建立了紧密的合作关系，科研力量雄厚，实验设备齐全，具有为客户从工厂规划、实验开发到设备设计制造、安装、调试一条龙技术服务的功能。

截止2020年，物产中大就是物产集团，物产中大是物产集团的股票简称。物产中大集团股份有限公司，股票简称物产中大，法定代表人王挺革，总部位于浙江省杭州市，是浙江首个完成混合所有制改革并实现整体上市的国有企业。自2011年起连续入围《财富》世界500强，是中诚信国际信用评级有限责任公司与大公国际资信评估有限公司评定的双AAA主体信用评级单位，为首家获此评级的地方流通企业。公司经营范围包括一般经营项目实业投资，股权投资，资产管理等。扩展资料：物产中大集团与德勤华永会计师事务所共建德勤物产中大国际学院，致力于打造国际化、专业化”的企业大学。物产中大集团股份有限公司旗下物产中大管理学院：以“明道、取势、优术”为校训，以服务集团立足世界500强的战略目标为宗旨。物产中大集团旗下的物产中大党校：践行集团党建要求，开展党员培训工作，提高党员队伍素质能力。近年来，物产中大为近500个重大基础设施项目提供钢材、线缆、盾构机等集成化的配供服务。其中国家级、省级重点工程超过200个。港珠澳大桥、G20杭州峰会、上合青岛峰会等国家重大工程或活动都有物产中大集团的参与。参考资料来源：百度百科—物产中大集团股份有限公司

中大集团组建于1994年，是以汽车制造、汽车设备等为核心产业的大型民营股份制企业集团。现有员工6900多名，在全球范围内，拥有31家控股、合资公司，350多个销售分公司及售后服务机构。集团所属中大国际，2001年在香港联交所主板挂牌上市。 中大现已发展成为中国汽车和机械制造领域最具有影响力的著名品牌之一。中大商标系中国驰名商标；中大品牌入选世界品牌实验室2007“中国500最具价值品牌”榜，位居第87位，品牌价值72.88亿元。

广州中大产业集团有限公司联系方式：公司电话84115282，公司邮箱zhijun3333@sina.com，该公司在爱企查共有4条联系方式，其中有电话号码2条。公司介绍：广州中大产业集团有限公司是1996-11-14在广东省广州市海珠区成立的责任有限公司，注册地址位于广州市海珠区新港西路135号中大科技综合楼B座自编1614房。广州中大产业集团有限公司法定代表人卢凯旋，注册资本3,280万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看广州中大产业集团有限公司更多经营信息和资讯。

主要产品是供应链集成服务、金属材料、化工、整车及后服务、煤炭、金融服务、高端实业、线缆制造、热电联产。物产中大（600704.SH）是省属特大型国有控股上市公司，拥有成员单位超400家，员工逾2万人，办有1所企业大学，业务范围覆盖全球90多个国家和地区。

湖南中大建设集团有限公司联系方式：公司电话0734-2880199，公司邮箱236702497@qq.com，该公司在爱企查共有5条联系方式，其中有电话号码2条。公司介绍：湖南中大建设集团有限公司是1981-04-04在湖南省衡阳市衡南县成立的责任有限公司，注册地址位于衡阳市华新开发区解放大道12号。湖南中大建设集团有限公司法定代表人封相旭，注册资本20,000万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看湖南中大建设集团有限公司更多经营信息和资讯。

青岛中大建设集团有限公司联系方式：公司电话0532-85699506，公司邮箱1007136787@qq.com，该公司在爱企查共有4条联系方式，其中有电话号码1条。公司介绍：青岛中大建设集团有限公司是1992-07-27在山东省青岛市市北区成立的责任有限公司，注册地址位于青岛市市北区福州北路135号329户。青岛中大建设集团有限公司法定代表人李建峰，注册资本10,000万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看青岛中大建设集团有限公司更多经营信息和资讯。

中大集团李承泽的出生年份是1964年，他是中天集团的董事长。

没有。中大股份是一家集建筑施工、房地产开发、农林生态、矿产开采加工于一体的多元化综合性企业集团，其集团还在经营中，是没有被卖的，其下辖中大建设有限公司、广东新东华实业有限公司等，该公司的工资待遇高，在过节日时还会有福利。

没有被卖。中大地产集团始建于1992年，为上市公司浙江中大集团股份有限公司的子公司。截止至2022年10月12日，根据查询中大地产官网得知，公司没有被卖，所有权没有发生变化，没有被卖的消息在官网公布。

有钱。中大集团组建于1994年，是以汽车制造、汽车设备等为核心产业的大型民营股份制企业集团。创始人非常有钱，有员工6900多名，在全球范围内，拥有31家控股、合资公司，350多个销售分公司及售后服务机构。

四川中大集团好。根据查询相关公开信息显示，四川中大集团工资待遇高，有五险一金，包吃包住，有生日福利，工作环境舒适，周末双休。

中大集团，即中大建设股份有限公司，是一家主要从事房屋建筑工程施工及土建装饰业务的民营企业。中大建设股份有限公司成立于2001年10月26日，始建于1990年，总部位于上饶市上饶县。中大建设股份有限公司的经营范围：建筑工程、公路工程、水利水电工程、矿山工程、市政公用工程、机电工程、地基与基础工程、消防设施工程、钢结构工程、建筑装修装饰工程、建筑机电安装工程等。中大建设股份有限公司在深圳、中山、广西、佛山、赣州、于都、抚州、湖北、天津、宜春、南阳、濮阳、喀什、疏勒、克州、吉安、陕西等地设有分公司。中大建设股份有限公司曾获“江西省十一五重点工程先进施工单位”、“上饶市第三届市长质量奖”、“江西省守合同重信用企业”、“江西省建筑业先进建筑企业”、“QC全国优秀企业”、“AAA级安全文明标准化工地”等荣誉。

根据我所了解的信息，截至2021年9月，盐城中大集团仍然存在。盐城中大集团是中国的一家大型综合性企业集团，涵盖了多个产业领域，包括房地产开发、商业零售、物流运输等。该集团总部位于江苏省盐城市，成立于1994年，目前已经发展成为盐城市的重要企业之一。盐城中大集团在房地产领域具有较高的知名度和实力。他们参与了盐城市的多个房地产项目，包括住宅、商业和工业地产开发。同时，他们还在商业零售方面展开了一系列的经营活动，拥有自己的购物中心和超市品牌。此外，盐城中大集团还在物流运输领域有所涉足。他们拥有自己的物流分公司，提供货物运输、仓储和配送等服务。通过发展物流业务，盐城中大集团能够为其他企业提供全方位的供应链解决方案。然而，需要注意的是，以上信息截止于2021年9月，因此情况可能有所变化。要获取最新的关于盐城中大集团的信息，建议查阅相关的新闻报道或联系当地的商会、政府部门等相关机构进行进一步了解。

他们是百年老屠的长期合作伙伴，工作服都是在百年老屠那拿的，不信你自己去看看咯

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孙熠嵩，男，1963年11月出生，中共党员，研究生学历，研究员级高级工程师。历任黑龙江省尚志市工商局市场科科员，松花江地区中级人民法院书记员、副科级助审员，黑龙江省边境贸易管理局运输处副主任科员、主任科员、副处长，黑龙江省边境贸易管理局劳务处副处长、处长，黑龙江省外派劳务培训中心主任，黑龙江省交通厅驻北京联络处主任，黑龙江省交通征费稽查局党委书记、兼任黑龙江省交通公安局党委书记、政委。 2007年12月31日至今任东北高速董事长。郑海军，男，1958年12月出生，硕士研究生，高级经济师。曾任职交通部办公厅；历任深圳海虹实业公司总经理；招商局集团行政部总经理；招商局集团（香港）有限公司董事；招商局集团（上海）有限公司董事；香港必力公司总经理。现任华建交通经济开发中心副总经理、华北高速公路股份公司董事长、东北高速副董事长、山东高速公路股份有限公司副董事长。崔凤臣，男，1960年9月出生，中共党员，硕士研究生学历，会计师。历任哈尔滨油漆厂子弟中学教师、教务主任；哈尔滨油漆厂生产经营公司经营副总经理；黑龙江省哈大公路建设指挥部财务科长；黑龙江省高等级公路管理局稽征科长；黑龙江省经济委员会医学发展中心副主任；黑龙江省交通集团办公室主任、副总裁。2002年12月至今任龙高集团副总经理、总经理兼东北高速董事。匡伟明，男，1971年7月出生，中共党员，经济管理专业研究生，高级工程师。历任黑龙江省交通征费稽查局七台河处副科长、处长；现任黑龙江交通实业总公司总经理。蔡荣生，男，1965年4月出生，中共党员，博士。历任长春一汽集团助理工程师；国务院台湾事务办公室、中共中央台湾工作办公室副处长。现任中国人民大学商学院教授。主要研究方向为产业经济、产业政策和市场营销等，著作包括：《电子商务及其标准化》、《经济政策学》、《国际贸易实务》等。刘德权，男，1962年10月出生，历任新疆维吾尔自治区财政厅综合处干部，黑龙江省财政厅综合计划处科员、副主任科员、综合科科长，黑龙江省财政厅办公室副主任、正处级副主任兼厅党组秘书，哈尔滨商业大学副校长、校党委委员。方云梯，男，1950年1月出生。历任浙汽杭州大修厂助工、副厂长；浙江省汽车运输公司副总经理；浙江省公路运务公司总工；浙江省高速公路指挥部营运管理处，设备管理处处长；浙江沪杭甬高速公路股份有限公司副总经理、总经理。现任浙商证券有限公司董事长。股东代表监事简历：刘霄雷，女，1971年11月出生，中共党员，硕士研究生学历，高级会计师。历任黑龙江省高速公路管理局财务科科员，副主任科员、主任科员；哈尔滨公路大桥有限责任公司财务总监；黑龙江省哈绥公路管理处哈尔滨所副站长；现任龙高集团财务部部长、副总经理兼东北高速监事。姜越，男，1982年5月出生，研究生学历。毕业于北京林业大学经济管理学院，获经济学学士、管理学硕士学位。2008年通过中国注册会计师考试，具备中国证券从业资格（证券交易、证券投资分析、证券投资基金、证券发行与承销方向）。现任华建交通股权管理一部项目经理。

**是的**，国维集团董事长是史维学。史维学先生是一位极具大爱精神的企业家，在他的带领下，国维集团发展非常迅速，并在国内多个城市打造了地标建筑。此外，史维学还是一个非常著名的慈善家，始终致力于助学、救灾、扶贫等慈善活动，社会责任感和使命感极强。

台湾润泰集团润泰集团经营理念：润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊。大润发只是润泰集团的一个小分支机构，所以在大润发的企业文化里，也是需要介绍一些母公司的理念的，而且润泰集团的经营理念，不仅仅只对一家企业有用，更多的传递的应该是润泰集团所承载的社会责任。现在这个的企业真的不多见了，从母公司到子公司，都一直强调着对民族，对社会，对员工，对顾客的责任。虽说，所有企业都是逐利的，润泰集团乃至大润发都在一点点的弱化这个观念，但是赢利却贯穿着大润发整个操作的流程，无不细加思考，一般顾客没有意识到，大润发的同仁也没有了解到，领导们也不过多的强调，在大润发大家齐心协力做好自己该完成的工作，其实这就是在无形中为大润发创造各种价值，而大润发从来不会拿到台面上来说，今天这个课销售额是多少，离任务还差多少，但是所有课的主管心里都一清二楚，自己现在所面临的情况，达到预期目标的，继续努力，没有达到达成率的，就会想办法做一些促销活动，将未完成的任务进行弥补。有点跑偏了，言归正传。润泽社会：这是润泰集团对民族对社会的承诺，一家企业不可能脱离社会现实而发展，润泰集团作为一家台湾的企业，由于某种原因，两岸虽然相隔了几十年了，但是老一辈去台湾的前辈对祖国依旧一往情深，所以他们做企业，尤其是功成名就之时，就会反哺社会，不光只在美丽的台湾岛，对日思夜想的祖国，更是多一份情谊，而且如今在祖国的大地上，大润发已经生根发芽，正在茁壮成长，如今早已成为中国外资零售排名第一的企业，已经全面超越国际巨头——沃尔玛与家乐福。大润发在我国的发展进程中，已经捐建了希望小学，要是我没记错的话，可见，润泰集团已经开始履地它对这个民族的责任。泰安民生：其次润泰集团还期望国泰民安，这样就是对人民最好的，举国一片欣欣向荣，百姓一片喜气洋洋，在这样的和谐社会里，才能有国家的繁荣昌盛，才能有人民的安居乐业，而这一切，都是为了保障一个行业，一个商业的良好发展。这方面，润泰集团也在积极地努力着，默默支持着两岸关系的改善，通过大润发在国内的发展，进一步加深了两岸之间商业活动的交流，加速了台湾现代管理思想实践汇合于国内的企业与社会之中。这就是泰安民生。以人为本：这个说实话，真的比较难做到，大润发也没有例个，人性化这个方面，目前为止，还没有看到一家企业可以真正做到。毕竟大润发所代表的连锁零售卖场，说到底还是劳动密集性产业的一种，再者加上要对顾客的无微不至的服务，对同仁来说，就会相对苟刻了。以人为本，是我所见大润发少有的空喊口号的语言。以客为尊：这点后面还会有详细的叙述，这里稍微展开一点，适可而止，大润发系统里所说，真正的老板是谁，和其他企业又不一样了，在这里真正的老板居然是顾客，既然这样了，以客为尊就很好理想了，对老板当然要尊敬了。这里就说这么多。以上就是润泰集团的经营理念的简要介绍。润泰集团是世界500强吗大润发购物广场隶属台湾润泰集团，世界500强企业，97年进入中国，发展至今，共有300多家门店，自2009年一直为外资零售行业第一名！普宁润泰石油老板是谁大润发最大的BOSS是黄明端的老板、润泰集团总裁：尹衍梁，也是台湾人。大润发是一家中国台湾的大型连锁量贩超市，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业及流通事业就是最好的例子。在2017年11月20日的时候，阿里集团宣布与润泰集团、欧尚零售达成合作，根据战略协议，阿里集团投入224亿港元收购高鑫零售股份，更是直接和间接的持有36.16%的股份。可能，大家对于高鑫零售不是特别了解，要是说到旗下的大润发和欧尚两家超市，可能就不陌生了，阿里集团的收购让大润发进入了一个新的发展阶段。润泰集团公司简介大润发属于润泰集团。大润发是一家中国台湾的大型连锁量贩超市，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业及流通事业就是最好的例子。1996年8月，润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司。1997年，大润发第一家门市平镇店于桃园县平镇市开幕，该店原址为润泰纺织平镇厂的旧厂房。1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立上海大润发有限公司及济南大润发有限公司等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。无锡润泰集团是国企吗大润发是属于外商独资的。大润发是一家台湾的大型连锁量贩超市，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。扩展资料：大润发是一家台湾的大型连锁量贩超市，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业及流通事业就是最好的例子。1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。2010年，营收人民币404亿元取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。大润发的股票并没有在台湾股票交易市场直接上市，而是由润泰集团的子公司润泰纺织、润泰建设以及法国欧尚集团持有67%股权。其中润泰纺织因该公司的获利有超过一半以上的获利来自百货贸易，因此，该公司申请改列股市的百货类，并改名为润泰全球。参考资料：大润发-百度百科

曾经家喻户晓的播放器巨头暴风集团在过去创造了多项辉煌的记录，其在2015年3月IPO登陆A股后更上演了从7.14元/股的发行价被资金追捧，一路爆炒至最高327.01元/股（复权前）的疯狂一幕，为其大小非们创造了巨大的财富增值潮，企业巅峰时刻，市值超过400亿元，晋身创蓝筹行类。 不过，如今的暴风集团，因为经营不善和前些年盲目的多元化扩张，资金链断裂，业绩巨亏，负债累累，已经沦为”曲终人散“的境地，高管纷纷辞职，大批员工流失，按照之前的公告，暴风集团全公司只剩下10余名员工，相当部分之所以未走，还是被拖欠工资的类型，公司实际控制人兼董事长冯鑫被拘捕中。可是，让许多人都想象不到的是，日前还在创 历史 新低，最低到1.33元/股（对应总市值4.39亿元，仅为，巅峰时期400亿市值的零头），引发面值退市危机担忧的暴风集团突然上演了”有妖气“—— 最近6个交易日暴风集团硬是大爆发，连拉了6个涨停板，一跃成为A股市场上的一道美丽的风景线，截至6月4日收盘，暴风集团收报2.57元/股，总算暂时拉离了一元区，面值危机随之消散。至于消息面上，暴风集团近期倒是未披露什么重大利好，也和近期市场追逐爆炒的地摊经济概念不搭边，和风行网的合作，已是今年2月份的事情，公司近期遭遇的利空倒是不少，比如反复提示的公司股票存在暂停上市的风险，并因为未按期披露定期报告，涉嫌信息披露违法违规，被证监会立案调查。 实际上，暴风集团的2019年报至今都尚且未完成披露，考虑到2019年三季报中公司净资产已经沦为负值，按照创业板市场规则，公司如果2019年报正式披露之后净资产经审计为负的，暴风集团将被深交所勒令暂停上市。从去年四季度的消息来看，暴风集团资金链问题依然，债务重重，主营业务趋于停滞，难以靠自身改写格局，强力驰援方、重组并购类消息也未现，咸鱼翻身的可能性不高，也可以说2019年报不出则已，一出就是公司迈向暂停上市之日，届时直接关门打闷棍。如此背景下追高暴风集团还需三思而后行，莫参与游资的击鼓传花 游戏 。一天一毛钱不到，欢迎点击加入我的圈子，一起来聊聊盘中交易、盘后数据、有价值的 财经 要闻

金火集团，美容行业 的一艘航母。从企业成立之初的1983年开始，在董事长杜海军先生的带领下，本着“永远无成功，永远是起点”的企业理念，稳步将企业打造成了集科研、生产、销售、培训、服务为一体的多维复合实力型企业。集团下辖上海必优兰日化有限公司、上海天妍化妆品有限公司、上海海韬企业管理咨询有限公司、内蒙古璟茂化妆品有限责任公司、内蒙古海兰化妆品有限公司、诗美诗格七轮能量美颜养生馆(原名角）、黛芙妮尔国际美容事业机构等。在全国拥有三十余家控股公司，逾3000家专业美容连锁店，逾20000人的专职美容师队伍，形成了优势的网络资源。二十七年间，金火集团秉承自身在行业内的深厚沉淀，独创了一套成熟、成型且成功的商业模板，在全国范围内创造了“诗美诗格七轮能量美颜养生馆”（ 原“名角” ）拓店连锁三千余家的业界神话！当之无愧地成为美容化妆品行业的一艘航母！二十七年间，投入1.4亿元在上海青浦工业园区建成了拥有世界一流研发、生产设备的上海必优兰生产基地。占地三万多平方米，拥有国际顶尖的设备，并通过国际最高质量标准ISO9001认证的规模化生产。 l 铸造金色钥匙 孕育金色火种1983年，成立于呼和浩特 的金火商贸公司，这，便是金火的初起。1989年，年仅26岁的杜海军董事长成立了金火实业（集团）有限公司，代理经营名特优产品及保健品；十年后的1999年，奇迹出现了，金火集团代理的鸿茅药酒不仅行销海内外，而且攀顶了年销售十个亿的业界神话，杜海军董事长亦当之无愧地成为保健品行业的风向标！为金火集团日后的大踏步发展打下了深厚的财力基础，也铸就了集团上下迎难而上、果敢无畏的人文精神！l 步入金色殿堂 见证燎原之火1999年，集团挺进美容化妆品领域，2000年1月，金火集团在北京最繁华的商业区投资2仟万购买北京招商局大厦整层写字楼。2002年，集团斥资1.4个亿在上海兴建了必优兰日化有限公司，必优兰即“美丽的田园”之意，这是国内最先进的花园式化妆品生产基地，占地三万多平方米，下设9个部门，同时从美国、日本引进世界一流的生产设备，从法国、美国等地引进高品质的化妆品原料，配置了六条现代化生产线，设计年生产能力2000万瓶/支，年生产值可达30亿元人民币，集团与多个国际研发机构联手，历时三年多，相继推出了500多个自主知识产权专业美容产品，获得ISO—9001质量体系认证证书，金火的质量体系达到了国际标准！2006年，公司开始大踏步地进行多品牌之路的建设。诗美诗格七轮能量美颜养生馆（原“名角” ）历经多年培育，已拓店连锁3000多家，形成销售业绩7亿多元，VIP会员80万，一线员工2万余人，讲师队伍600多人，管理团队300多人的庞大体系，金火被业界同仁称为“真正的整店输出专家”。2010年，集团斥巨资进入日化领域，金火集团与世界知名的化妆品广告公司法国阳狮强强联手，共同打造集团强势日化品牌诗美诗格的惊艳问世。l 畅想金色收获 愿景如火如荼2010年，杜海军董事长又提出了振奋人心的“6091”工程。 杜海军，祖籍河北省，任内蒙古政协第八届、第九届委员会委员，全国工商业联合会美容化妆品业商会副会长，内蒙古自治区企业家协会副会长，内蒙古自治区青年企业家协会副会长，内蒙古光彩事业促进会常务理事，呼和浩特市 工商企业联合会常委、副会长，国际公共关系协会会员。l 2010年3月，成立“金火爱心基金会”，扶助社会弱势群体。　l 2009年，集团进军美容化妆品日化线。经过长期筹备，诗美诗格日化线已于2010年隆重登场，揭开了集团“两线一日化”之发展大道的序幕。l 2009年3月，中共呼伦贝尔市委书记一行及上海锦江集团总经理、城开集团党委书记等共11人对上海必优兰基地进行参观访问，给予高度评价。l 2008年12月，杜海军先生荣获“2008年美容行业十大风云人物”奖。l 2008年9月，诗美诗格再次荣获国内美容院线最受欢迎品牌奖。l 2008年5月，集团上下为四川地震灾区捐款100万，20年来集团已累计向社会公益事业捐款高达500余万元。l 2007年，荣获“中国美容产业女性经济领军人物”奖。l 2007年8月，集团设立3500万“赢在金火”创业基金，为金火有志创业的员工提供创业平台。l 2007年8月，金火实行国际合作战略，集团杜海军董事长一行考察日本百年企业桃谷顺天馆。l 2007年4月，诗美诗格品牌风靡世界第三大美博会，荣获“最受欢迎品牌奖”。l 2006年1月，金火迈出国际合作战略第一步，集团引进源自法国的核心原料——精油π/4元素，隆重推出诗美诗格系列产品，组建诗美诗格国际美容连锁事业机构。l 2005年12月，上海必优兰日化有限公司以优异成绩第一次通过瑞士SGS国际认证机构的ISO9000质量管理体系认证。l 2002年3月，集团投资一亿四千万人民币兴建上海必优兰化妆品生产基地，同年底名角女士护肤美体养生馆全国连锁店已达2800家，年销售额达6个亿，被同行业誉为“真正的整店输出专家”。l 1995年，成为“鸿茅药酒”全国总代理商，1995年—1999年，鸿茅药酒产品销量名列全国药基保健品前十强，并先后荣获“中国八大特级品牌荣销商品”、“中国医疗保健品博览会金奖”等多项殊荣。l 1983年，杜海军先生投身商海，开始创业。成立之初的金火只是一个小型的贸易公司，注册资金只有6万元，员工只有6个人。 2008中国十大美容美体连锁机构2008年美容院线百强企业2008中国美容院线最受欢迎品牌奖2007中国美容院线最受欢迎品牌奖2007 集团内刊《金火报》荣获“优秀化妆品企业刊物”荣誉称号。2007中华全国工商业联合会美容化妆品商会副会长单位2008中国 道服务奖l 1998年10月金火集团向洪涝灾区捐款153.3万元人民币；l 为改善地方城镇交通设施捐款60万元l 向公安刑侦工作赞助10万元l 向贫困山区捐款捐物80多万元l 在革命老区内蒙古凉城县建设两所希望小学l 向地震灾区捐款捐物30多万元l 开展献爱心大型专家咨询义诊活动 内涵：企业文化 就是企业的灵魂，企业的精神。企业没有文化就如同人没有灵魂。企业文化分为三个层面：表层是物质文化，中间层是行为制度文化，核心层是精神文化，三个层面缺一不可。意义：卓越的企业必定会诞生卓越的企业文化，卓越的企业文化是卓越企业生命的延续。理念篇信 念：永远无成功，永远是起点。同仁志：风雨同舟，尽职尽责，群策群力，共创品牌。目 标：全力以赴实现登峰计划，创建百年企业，打造强势品牌。使 命：引领行业时尚潮流，以社会责任为己任。价值观：企业利益与个人利益的完美结合。精 神: 追求卓越，妆点人生。学习观：看书、拜师、三省吾身。危机观：永远战战兢兢，永远如履薄冰。管理篇团队观：没有完美的个人，只有完美的团队，团结就是力量。态 度：不找借口，只找方法，主动做事，勇担责任。原 则：先做好事，后做好人。作 风：求真务实，雷厉风行。风 气：知无不言，言无不尽。质量观：人格、质量、品牌。效率观：管理精力，提高效率。领导观：跟我干，向我学，对我监督，成败在领导。管理模式：制度第一，细节第一，速度第一。思想理念：没有问题是最大的问题。服务理念：事业恒久远，真诚换真情。成就观：事情无论大小，要做就做最好。每日三问：目标定了吗？方法对了吗？我去做了吗？人才篇人才观：不管三七二十一，工作当中见高低。“六用”原则：用有责任心的人，用有事业心的人，用有爱心的人，用有忠诚态度的人，用有执行力度的人，用有专业高度的人。“十不做”原则：不做无功无过的人，不做急功近利的人，不做不思进取的人，不做不愿学习的人，不做不会创新的人，不做不求效率的人，不做只说不做的人，不做揽功诿过的人，不做背信弃义的人，不做破坏团结的人。 金火有金火的风采，金火有金火的气概，我们金火人心中，有着万般情怀；金火人有金火人的情和爱，金火人有金火人的光和彩，你看那金火的旗帜上，有多少金火人的苦累。永远无成功，永远是起点，金之辉，火之烈，海之情。金火，你有感恩的力量，金火，你有大海一样的情怀。金火，你像展翅的雄鹰，金火，你是我向往的大海，金火，你来自平凡，金火，你是我们成功的舞台。

正常。因为公司是有官方认证的，并且乡村振兴项目也已经正式启动了。中核(厦门)集团有限公司经营范围包括许可项目：建设工程施工；输电、供电、受电电力设施的安装、维修和试验；建设工程设计；电气安装服务；建筑物拆除作业（爆破作业除外）；房地产开发经营；成品油零售（不含危险化学品）；酒类经营；成品油批发（限危险化学品）；危险化学品经营；原油批发。

爱美丽是国产内衣老品牌爱慕集团旗下的潮流内衣品牌，主要是平价轻奢款，都市活力范儿，设计风格比较时尚潮流，内衣款式偏个性摩登一些。我自己现在穿的就是它家的星有所属系列内衣，面料柔软亲肤不说，底围不会勒着难受，穿着体验超好。

2016年6月5 -6日，以年轻美丽的布鲁姆、中国驰名商标华美月饼营销峰会、华美食品集团25周年庆典等活动举行。华美食品集团董事长袁、总经理陈，集团总部成员、政商代表、客户代表近千人共同见证并分享了这一隆重、热烈、感人的盛典。;参天大树，必有根。山中之水必有其源。一个人，一个团队，只有始终有一颗感恩的心，路才能越走越远。;集团董事长袁在答谢晚会上激情洋溢。他说，华美食品在过去的25年里取得了来之不易的成绩，他非常感谢所有华美人在集团发展中做出的突出贡献和智慧。他希望在华美食品发展的最后25年里，他将继续坚持敬畏和感激，职业观激情与创新和真诚待人，互利共赢，乘风破浪，奋勇前进，实现新的跨越。作为华美食品集团最盛大的活动之一，——中国华美月饼营销峰会，知名商标，每年都有层出不穷的新品闪耀峰会。同时，领先于同行业的月饼营销政策和奖励政策也吸引着顾客相互学习。峰会上，集团总经理陈作了题为《智慧华美，创新未来》的主题报告，总结了集团的宝贵经验回顾了25年来的发展历程，明确了下一步的工作方向。值得一提的是，华美食品集团新生代形象代言人——华美君吸引了全场的目光。作为华美食品集团最重要的组成部分s文化，——感恩，华美食品集团在发展自身的同时，以多项义举回馈社会，连续多年开展各类大型公益慈善活动，提升了华美食品品牌在社会上的知名度和美誉度。据了解，今年华美食品集团将打造一个免费午餐用爱，并举办大型公益活动，为贫困山区的孩子提供免费餐食，帮助那些因家庭贫困而无法享受营养午餐的学生。在谈到华美食品集团的新一轮发展规划时，袁自信地说，机会总是留给那些不断创新、敢于聪明的企业。本次盛会所传递的思想精髓和人文理念得到了客户和全体员工的认可。相信华美食品集团在经济新常态下，一定能够以更加优异的成绩和出色的表现，承担起更多的社会责任。带着感恩、致敬未来的状态，以及对高品质、好品牌、优服务的诉求，我们将烘焙蓝海再一次继续创造一轮辉煌。谁能介绍一下华美食品公司？华美食品有限公司华美月饼——东莞华美食品有限公司成立于1991年，位于风景秀丽的茶山镇南社工业区，主要从事烘焙(月饼、饼干)、膨化、蜜饯类食品的生产和销售。工厂占地面积10多万平方米，拥有十多条现代化生产线，员工数千人。饼干类食品日产量可达120吨以上，月饼日产量。公司简介1991年，东莞华美食品公司创立于改革开放前沿的珠江三角洲。盛世之时，可谓天时地利人和。成立至今已近20年。二十年来，华美人以市场为导向，以创新为驱动。不断提高管理水平和产品质量。如今，华美位于广东东莞，拥有面积超过12万平方米的华美工业园。现代化食品生产线十余条，员工千余人。饼干日产量超过100吨，月饼日产量超过180万。2009年，一个烘焙连锁品牌——欧麦卡工坊隆重推出。2010年，我们战略投资华中地区，成立了湖北华美食品有限公司湖北仙桃建华美工业园。华美的子品牌，如牛奶伴侣、奇脆、奇车、格子蛋糕、金丽莎及其系列产品，以其全新的健康理念受到了社会各界的好评。产品销往全国各地及亚、欧、美、非30多个国家。漫步华美工业园，可以看到树在跳舞，绿水在泛滥。办公楼，气度非凡。生产车间，井然有序。客人来开会或者内部各个部门面试，都可以坐在办公楼一楼的咖啡厅里。下班后可以在工业园区的高尔夫练习场，在夕阳下挥杆。因为旺销和高口碑。要勤勤恳恳，早晚各显神通。现在华美已经成为中国大型专业食品制造企业之一。以下认证和荣誉可以说明：2003年通过ISO 9001: 2000质量体系认证；2003年通过HACCP食品安全体系认证；2003年，他获得了出口检疫和卫生许可证；2003年，华美商标——广东省著名商标；2005年，华美——广东省著名品牌；2006年，华美月饼-中国著名品牌；2007年，标题为月饼龙头企业；2007年，标题为十大国饼；2008年，标题为东莞工业龙头企业；2008年，标题为广东省民营科技企业；2009年，标题为广东企业技术中心；在高口碑下，华美同仁更加深刻地意识到随之而来的巨大社会责任，把为社会提供美味健康的食品作为自己的职责。《易》云：一整天都这样做，并重复它意味着。因此，铭刻企业愿景、使命和价值观如下：愿景：引领食品行业潮流，打造国际健康品牌；使命：创造时尚美食，体验幸福生活；价值观：健康、合作、行动、友谊、创新。勤政贤德。华美深知消费者的认可会让华美今天的成就。反哺的情怀，跪求的感恩。因此，从华美汶川地震，玉树地震，中国西南干旱捐款，赠送月饼给中国美国连续四年派维和部队出国，并积极协办东莞万人手印继续支持上海世博会。我们还有很长的路要走。华美人将一如既往地以成为烘焙行业的优秀企业为目标，以向消费者提供卫生健康的食品为己任，锐意进取，不断创新华美食品有限公司的企业理念，企业愿景是引领食品行业潮流，打造国际健康品牌，提升专业价值，创造能力和财富。以健康、合作、行动、善良、激情、创新为核心价值观，我们的使命是创造时尚美食，体验幸福生活。永远相信那个奉献者从1991年到1995年，建立了广东省的营销网络。1997年，华美建造了第一座办公楼。1996年至2000年，建立全国营销网络，并开始建立海外营销网络。2000年，华美成立了澳大利亚金丽莎中国营销有限公司，建立了占地3万平方米的金丽莎工业区。改进了很多生产设备，改善了员工的工作环境，改善了员工的住房、生活、娱乐、学习环境。2000年，获得ISO 9001: 2000国际质量管理体系认证。2002 -2004三个中国月饼节著名的月饼；2003年，它获得了广东省著名商标企业；2003年，华美月饼被认定为中国月饼市场十大畅销品牌；2003年通过HACCP认证，2005年获得国家出入境检验检疫局颁发的检疫卫生注册证书；2003年，华美双黄安百里中国著名月饼品牌评比推荐活动，被评为中国名优蛋糕；2003年，华美牌双黄白莲和金丽莎奶油水果月荣获首届广东国际月饼节金奖；2004年，占地8万平方米的华美商务旅游工厂成立。2004年，它获得了广东省食品药品安全工程示范基地；赢得了全国放心月饼金牌企业；2005年，它获得了广东著名的月饼。2006年，华美成为广东省名牌产品。2006年，华美月饼荣获中国名牌和中国绿色食品。2006年，它赢得了中国绿色食品认证；2006年，它获得了中国名牌产品；2007年，它获得了中国糕点月饼质量安全市场准入优秀示范企业；2007年，它获得了十大国饼；2007年，它获得了月饼龙头企业在中国中秋节(13日)；2007年，它获得了著名的月饼在东莞；2008年，华美得到了司法部门的认可。华美公司拥有华美、日用粗粮、华夫软饼、金丽莎、欧米茄咖啡馆等品牌系列，产品销往全国各地及亚、欧、美、非30多个国家和地区。谢谢你一直以来的支持。

1、首先车间应该建在环境优美、空气清新的地方，同时要采取相应的环保措施，减少污染物的排放，保护周围的自然环境。2、其次车间的设计应符合相关安全标准，同时要配备完善的安全设施和设备。3、最后车间的温度、湿度、噪音等环境因素应该符合相关标准，员工的工作条件应该得到改善，提高员工的工作效率和生产质量。

关秋（Khuan Chew）于1988年在伦敦和迪拜设立了办事处，与她的50多位设计师同事一起将项目拓展到欧洲、中东和远东，作品包括高级公寓、乡村住宅、皇家宫殿、国际机场、五星酒店以及公共建筑。。财富和名声紧随其室内设计才华而至，数十年来，皇室始终是她忠实的客户。她新近完成的作品包括迪拜的七星级酒店——柏兹酒店（个人认为是世界上独一无二的），世界上最大私人游艇——阿卜杜勒·阿齐兹号，还有位于迪拜的久美拉之家。正在建设中的美丽之冠酒店建筑群、迪拜国际机场也是她和她的同事设计的。关秋女士曾说过，积15年沉淀，三亚美丽之冠七星酒店群定能继迪拜帆船酒店后撼动世界！七星酒店群内有中国第一家七星级酒店，它取义山水树木之美，与自然环境完美融为一体，绿色环保的前沿理念贯穿由内至外的每一丝细节，将开创高端圈层消费新时尚。

美丽田园。1、品牌知名度：美丽田园在中国房地产市场上的品牌知名度相对较高，同芙集团的品牌知名度相对较低。2、公司规模：美丽田园在2019年的销售额为人民币421.2亿元，同芙集团在2019年的销售额为人民币316.3亿元。美丽田园的规模相对较大。

企业魂讲道德，讲理念。讲原则，讲方法。讲事实，讲成效。关爱员工宗旨：海纳百川，凭有容乃大。赋予集团旗下每一位员工舒心的工作环境，提倡奉献的精神以及服务于宾客的真诚和积极向上的工作态度。三亚美丽之冠七星酒店建筑群简介美丽之冠七星酒店是美丽之冠酒店管理集团第一个酒店启动项目，位于美丽的三亚市新风街林春河畔，临山面水，位置优越，环境独特，项目总体的建筑规模为65万平方米，总投资超过150亿RMB，是集超豪华酒店、商业、会展、休闲、文化、娱乐等为一体的超大型世界级酒店建筑群。独特的世界标志性树形建筑，彰显生态环保的圣树之作，使世界酒店业又添新的巅峰。美丽之冠七星酒店建筑群含一座七星级酒店、一座白金五星级酒店、一座五星级酒店、六座五星级产权式酒店，拥有客房6668套，及世界美食荟萃的各类餐厅、国际风情酒吧街、美丽之冠晚宴剧场、国际多功能厅、康体健身中心、国际会议会展中心、世界奢侈品购物中心、国际风情酒吧街、七星国际游艇会、动漫电玩城、顶级SPA会所、红酒雪茄吧、环廊咖啡吧、Casino国际娱乐吧、高尔夫球场、波音飞机驾驶区、直升机停机坪等，配套设施齐全功能完善，定位高端，建筑造型新颖独特，完善智能化管理系统，将成为世界标志性建筑之一及三亚市新的城市地标和最大城市综合体。美丽之冠圣树酒店·Moringa Hotel神奇之树——Moringa Hotel，意为世界神奇之树，是继迪拜帆船酒店之后世界级设计大师关秋先生的又一撼世之作，将成为北纬18°又一颗璀璨明珠。奢华之树——莅临圣树七星酒店，您将尊享极致奢华的艺术殿堂和顶级的皇室管家服务,每一个细微环节都为您精心打造圣树七星级酒店的皇室管家服务，它将是您尊享皇家荣耀的圣地。智慧之树——圣树七星酒店与国际专业机构IBM等世界智能前沿公司合作，打造极具超前的智能化系统，将为您带来全球顶级的智能科技体验，利用云平台海量网域科技更是让您身价倍增，超值享受。美丽之冠圣君酒店·Miracle Hotel位于三亚市核心腹地，与观光及购物娱乐区近在咫尺，坐拥顶级地理位置。奢华优雅的标志性现代建筑，热带岛屿的曼妙风情，宽敞舒适的酒店客房，无与伦比的美食体验，时尚多样的休闲设施以及与众不同的水疗体验将带给您彻底放松的愉悦体验。各类国际风味的顶级餐厅提供丰富的美食选择，令口味迥异的客人大快朵颐。2000平方米的健身中心是三亚最具规模的酒店健身场所，拥有国际最先进的健身器材，全部配备视频电视和心率测量仪。奢华水疗中心汲取来自印度和泰国的传统SPA之道，让您的身心展开一段新生之旅。极富挑战的波音飞行俱乐部让您成为波音飞行员，实现您的飞行梦想，更能增添几分激情。酒店拥有三亚唯一的华美宫廷式国际标准婚礼中心，从无比奢华的宴会厅到风景如画的户外空中花园，用心打造独一无二、永生难忘的永恒瞬间。美丽之冠圣君酒店是您的度假最佳选择，也是您奢华生活方式的目的地。美丽之冠圣美酒店·St.Merry Hotel坐落于三亚最富盛名的美丽之冠七星酒店建筑群内，兼具山、河、海瑰丽景色之美。酒店沿袭了美丽之冠酒店管理集团独特的“树形”建筑风格，6168间豪华客房与体贴周到的服务融为一体，重新诠释了以当代设计为主导打造奢华现代生活方式的住宿体验。装潢华丽的特色餐厅及酒吧，精心雕琢味觉艺术的大厨以卓越的手艺和无限的灵感，创造精美绝伦各色美馔，让您的味蕾环游全世界。三亚美丽之冠圣美酒店拥有7000多平方米大型多功能厅及14个各式装饰风格独特的会议室，可容纳近万人同时会议。高素质的会议统筹队伍，热情细心的宴会服务，为会议圆满召开提供最佳保障。美丽之冠晚宴大剧场美丽之冠晚宴大剧场被誉为餐饮和演艺皇冠上璀璨的双料明珠，这种即可欣赏专业精彩的歌舞表演，又可享受美味佳肴的社交方式，至今仍是巴黎、纽约等世界时尚之都夜生活的一道风景。美丽之冠晚宴大剧场呈现给中外宾客的是经过升华的经典东方魅力和现代西方奢华，是中国经典餐饮文化和西方音乐歌舞秀流行文化相交融的完美演绎。欧式新古典风格尊贵包房，亦可观演、就餐及卡拉OK，尽情体味多重感官盛宴。它堪称中国最高品位、最高档次的国际性晚宴剧场之一，彰显出三亚现代国际旅游城市的独特风韵。美丽之冠晚宴大剧场，采用欧洲古典美学的装饰风格，整个剧场大厅金碧辉煌、流光溢彩，大厅内布置的是欧洲宫廷风格的餐桌椅，古雅精致又不失现代时尚，让人心旷神怡；一楼大厅后侧和二楼三楼共设置26间包厢，可容纳近1000人同时就餐和观看演出，最大的包间可满足30人的宴请。包厢内金柱耸立幄幔低垂，尽显皇家风范。由北京国宴名厨精心料理的中华经典美食、嘉肴美馔、营养滋补。以及山珍海味、燕鲍鱼翅等菜品为特色，荟萃粤菜、东北菜、海南菜等南北美食，配以中式特色面点、港式点心，辅以养生滋补的独家汤料。真是山珍海味、养生佳品、色香俱全，回味无穷！美丽之冠晚宴大剧场让味觉与视觉尽情享受！享用完丰盛晚宴，美妙而震撼的演出华丽登场。重金打造的美丽之冠大剧院舞台更是美轮美奂、令人炫目，整个舞台由主舞台、T型舞台、前方圆形舞台、左右两侧圆形舞台和观众区互动小舞台等共同组成，由美国百老汇艺术总监、美籍华人官明军先生担纲总导演，率世界一流舞美团队、百位各国佳丽倾情奉献的一台大型拉斯维加斯原创歌舞秀。《爱的力量》、《危险之旅》、《美女与野兽》等节目在美丽之冠的大舞台上绚烂绽放、掀起阵阵狂飙，激情浪漫、美轮美奂的视听盛宴将让您仿佛亲临美国拉斯维加斯KA秀大舞台。

美丽健乳业集团有限公司是2008-03-27在浙江省杭州市上城区注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股)，注册地址位于上城区太和广场8号2316室。美丽健乳业集团有限公司的统一社会信用代码/注册号是91330102670694128B，企业法人黄利日，目前企业处于开业状态。美丽健乳业集团有限公司的经营范围是：服务：乳制品研发，实业投资，企业管理咨询，投资咨询（除证券期货），计算机软硬件开发、技术咨询、技术服务；批发、零售（含网上销售）：预包装食品，乳制品；货物进口（法律、行政法规禁止经营的项目除外，法律、行政法规限制经营的项目取得许可后方可经营）。本省范围内，当前企业的注册资本属于一般。美丽健乳业集团有限公司对外投资6家公司，具有0处分支机构。通过百度企业信用查看美丽健乳业集团有限公司更多信息和资讯。

没买过，不过评论上都挺多人说是真的，如果你不放心，建议是到实体店去买