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中成德利建工集团有限公司联系方式：公司电话028-3810024，公司邮箱1129054812@qq.com，该公司在爱企查共有7条联系方式，其中有电话号码3条。公司介绍：中成德利建工集团有限公司是2011-11-16在四川省成都市武侯区成立的责任有限公司，注册地址位于成都市武侯区武科西一路65号3栋6层602号。中成德利建工集团有限公司法定代表人郑怀德，注册资本20,055万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看中成德利建工集团有限公司更多经营信息和资讯。

很好。作为国家正规公路工程检测公司，第三方检测机构，重点工程检测中心有限公司拥有数千工程检测案例，百名技术工程师。

呵呵，这是平安保险常见的一个招聘话术。平安保险公司和平安金融集团不是一个公司，而是子公司与母公司的关系。我国的金融行业是分业经营分业监管，保险公司不能兼营其他的金融业务。平安最初是靠人寿保险起家，为了规避分业经营的局限，如今就发展成了一个大的平安金融集团，下面不仅有平安人寿保险，还有平安财产保险，平安银行，平安信托，平安证券，等等诸多的子公司。所以平安保险公司和平安金融集团不是一个公司，而是子公司与母公司的关系。当然你接到的电话也确实如你所担心的，是平安保险打来的。保险公司需要不断增员，所以不管你有没有给平安投过简历，只要他们发现你在找工作，肯定会打电话给你让你过去应聘，我当初找工作的时候就这样。之所以用平安金融集团的名义，是因为如今大家听到保险公司都比较抗拒，用平安金融集团的名义听上去要好很多。此外，对外招聘的岗位也是五花八门，但绝口不提业绩指标，事实上去了都是业务员的命。当心哦！

他是属于国企中成集团下面的分公司，中成集团很大的，所以很多省市都有他的分公司存在

中成建充集团有限公司联系方式：公司电话028-64041226，公司邮箱18080450221@163.com，该公司在爱企查共有7条联系方式，其中有电话号码3条。公司介绍：中成建充集团有限公司是2007-12-26在四川省成都市武侯区成立的责任有限公司，注册地址位于成都市武侯区二环路西一段84号2幢10层1001号。中成建充集团有限公司法定代表人陈强，注册资本10,000万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看中成建充集团有限公司更多经营信息和资讯。

根本没有中国平安金融集团这样一个企业，只有中国平安保险（集团）股份有限公司，简称中国平安。中国平安通过旗下各专业子公司及事业部，即保险系列的中国平安人寿保险股份有限公司（平安人寿）、中国平安财产保险股份有限公司（平安产险）、平安养老保险股份有限公司（平安养老险）、平安健康保险股份有限公司（平安健康险），银行系列的平安银行股份有限公司（平安银行）、平安产险信用保证保险事业部（平安小额消费信贷）、深圳发展银行，投资系列的平安信托投资有限责任公司（平安信托）、平安证券有限责任公司（平安证券）及中国平安证券（香港）有限公司（平安证券（香港））、平安资产管理有限责任公司（平安资产管理）及中国平安资产管理（香港）有限公司（平安资产管理（香港））、平安期货有限公司（平安期货）平安基金有限公司（大华基金）等通过多渠道分销网络，以统一的品牌向超过5100万名个人客户和200万名公司客户提供保险、银行、投资等全方位、个性化的金融产品和服务。 中国平安在招聘的时候是很正规的，并且只有二级机构（省级分公司）才有招聘正式员工的权利！一般要通过一轮笔试和三轮左右的面试。所以楼主一定要小心啊！

中成建充集团有限公司秦志英，是中国知名企业家之一，也是中成建充集团有限公司的创始人。他在中国广西出生，成长于贫困的农村家庭，但随着年龄的增长，秦志英依靠勤奋努力和锲而不舍的精神，逐渐走上了成功之路。他在1990年成立了中成建充集团有限公司，担任公司董事局主席，并且通过公司的多年经营，成功地将其打造成为一个拥有多元化业务的大型企业集团。秦志英也是获得国务院“改革开放三十年中国企业家影响力排行榜”的企业家之一，在行业中享有很高的声誉和地位。

浙江中成建工集团有限公司联系方式：公司电话0575-88265666，该公司在爱企查共有2条联系方式，其中有电话号码1条。公司介绍：浙江中成建工集团有限公司是1995-08-28在浙江省绍兴市越城区成立的责任有限公司，注册地址位于浙江省绍兴市马山海南路68号。浙江中成建工集团有限公司法定代表人高建兴，注册资本103,888万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看浙江中成建工集团有限公司更多经营信息和资讯。

不是。它是有自然人控股的公司。中成时代资本控股集团有限公司（曾用名：中成时代资本控股有限公司），成立于2018年，位于广东省深圳市，是一家以从事商务服务业为主的企业。

成套集团是上市公司中国成套设备进出口集团有限公司，前身是中国成套设备出口公司，于1959年11月经周恩来总理批准而设立，作为中国政府的专门机构，统一组织实施国家对外经济技术援助项目。60年来，中成集团伴随着新中国援外事业的发展而成长壮大，先后在亚非拉100多个国家和地区建成了坦赞铁路、毛里塔尼亚友谊港、塞内加尔国家大剧院、中非班吉体育场等1600多个各类项目，涉及交通、电力、冶金、化工、轻工、纺织等十多个行业。在广大发展中国家，中成集团的品牌COMPLANT就是友谊、品质和责任的象征。1993年，公司经国务院批准改组为综合型外经贸企业集团，从事成套设备出口、国际工程承包和实业投资等业务。1999年，公司纳入中央企业工委管理序列。2003年，由国务院国资委归口管理。2009年，公司整体并入国家开发投资公司,成为国投集团的全资子公司。2017年11月，公司完成改制，更名为“中国成套设备进出口集团有限公司”。公司是国投集团开展国际业务的重要平台，以“服务国家对外战略，助推国投海外拓展，成就员工个人价值”为使命，积极融入国家战略，努力将公司打造成管理先进、富于创新、水平一流的国际化企业。公司连续多年入围ENR 全球最大250家国际承包商。公司拥有7家全资子公司、3家控股子公司、2家分公司、30多个驻外分支机构。其中：中成进出口股份有限公司(股票代码：000151)在深圳交易所上市，华联国际(控股)有限公司(股票代码：00969)为香港主板上市公司。

一般公司职位等级从大到小排列具体如下：1、董事长，主席级别（3个级别-高级主席，主席，副主席），CEO需要向董事局汇报。2、总裁，会长President(4个级别-高级总裁，总裁，高级副总裁，副总裁)，向CEO汇报。3、总经理（2个级别-总经理，副总经理）。4、总监 (相当于项目经理 Project Manager，国内有些公司的项目经理只能算项目跟单员，电影的导演也是Director,由此可以知道一个项目经理的能耐)。5、经理Manager(3个级别-高级经理，经理，副经理)。6、主任，主管Supervisor（3个级别，高级主任，主任，副主任）。7、组长，拉长Line Leader(2个级别，组长，副组长)。8、普通员工 Worker(可以封2-3个级别

混合所有制企业，中城工业集团前身是中车城市交通有限公司，它是中国中车集团与长三角区域地方国资、战略投资人合资组建的国有资本控股企业，实力挺强的，公司口碑也不错。

是。浙江中成建工集团有限公司是我国首批43家房屋建筑施工总承包特级资质企业之一是国企。浙江中成控股集团有限公司，注册资本30888万元，地址位于浙江省绍兴市越城区马山街道海南路。

浙江中成控股集团有限公司联系方式：公司电话0575-8826088，该公司在爱企查共有5条联系方式，其中有电话号码3条。公司介绍：浙江中成控股集团有限公司是2003-04-29在浙江省绍兴市越城区成立的责任有限公司，注册地址位于浙江省绍兴市越城区马山街道海南路68号。浙江中成控股集团有限公司法定代表人王永泉，注册资本30,888万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看浙江中成控股集团有限公司更多经营信息和资讯。

好。1、技术实力雄厚，中成设计院拥有一支专业技术力量强大的设计团队，其中不乏国际知名设计师和专业技术人员，具有丰富的从事工程设计的经验和实力。2、很强的国际化水平，中成设计院已经承担了多个国外工程项目，其在设计标准，工程管理和国际贸易等方面具有很强的专业水平和实践经验。

从法律上说程晨不是史玉柱的老婆，只是巨人集团的副总裁。据悉，史玉柱的妻子有两个，一个是前妻董舂兰，传说他们离婚的时候，史玉柱...

早结婚了 孩子都打酱油了跟了史玉柱16年 巨人低谷的时候结婚生孩子去了然后又回来的

（12分）（1）①诚信支撑经济。“诚信”是人们普遍认同的最重要的商业道德。（1分）②诚实经营是企业在市场竞争中的立业之基、兴业之本。（1分）③市无信不立，取信于市，是企业、企业家从事经济活动的前提。（1分）④重信守诺，是每个成功企业的法宝，也是每个公民应该坚持的做人原则。（1分）（2）①劳动、科学技术、智慧与开扩精神、资本、管理是创造财富的源泉，私营企业应当依靠这些来做强做大。（2分）②社会主义市场经济是法制经济，要合法经营；（1分）③社会主义市场经济需要诚信来支撑，经营活动要讲诚信，不能见利忘义；（1分）④品质赢得市场，要搞高产品的品质；（1分）⑤要勤俭节约，富而思进；（1分）⑥要重视科技创新；（1分）⑦要贯彻可持续发展战略，节约资源和保护环境。（1分） 试题分析：（1）诚信的观点有诚信做人和诚信经营两大方面，史玉柱的成功靠的是诚信经营，本题实质是问诚信经营的重要性。本题考查学生的审题能力，提取材料有效信息及灵活运用课本知识的能力。（2）企业要做强做大必须要具备一定的素质，劳动、科技、智慧、资本、管理、创新，品质、合法经营、诚信的品质等，从这些方面作答即可。考查学生的审题能力，综合运用知识点的能力。

公司拥有员工1500人，占地面积700亩，固定资产2亿元。80吨电动葫芦试验台被北京起重机研究所评定为“中国第一”，并作为全国大吨位电动葫芦试验中心。企业设备精良，技术力量雄厚，拥有完善的质量保证体系，推行ISO9002质量管理模式，吸取世界起重机行业先进的产品开发、生产经营、管理理念和大量的新技术、新材料、新结构的广泛作用，以及高技术高含金量的关键进口零部件，生产制造出结构紧凑、操用简便、使用安全、少维护等优质特性的起重机。巨人起重机已全面步入现代化起重机行列，成为本行业一个拥有强大竞争实力的明星企业，产品高效动转于中国第一汽车集团公司、哈尔滨飞机制造公司、上海宝钢、海尔集团等国内著名企业，部分产品出口德国、东南亚等国家。

巨人集团出现的空前的危机是有其深刻原因的.这里既有主客观的原因,也有宏观与微观环境的因素.主要是:国家政策调整,公司决策失误,管理不善,媒体报道推波助澜等. 巨人集团危机的起因始于斥巨资兴建巨人大厦.1993年,巨人集团决定在珠海建巨人大厦.大厦设计有70层,高度为200多米,建成后将成为中国之最.楼址选在珠海市中心繁华地带.当时正值中国房地产最热的时候,又加上那时的"巨人"正以每年400倍的速度增值,因此,建巨人大厦对于巨人集团来说也并不是一件异想天开的事,建成后将成为巨人事业飞速发展的象征.带着巨人集团全体员工的美好愿望和对明天的憧憬,巨人大厦破土动工.当时它在香港出售楼花筹资8 000万元,在内地筹资4 000万元,其余资金皆为巨人集团自筹. 建巨人大厦是在1992～1993年特定的经济环境下立项的.由于国家宏观调整使中国房地产市场骤然降温,当时巨人大厦刚刚破土动工,因此,预售楼花很少有人问津.从这里不难看出,巨人集团对漫长的经济调整和房地产市场风险估计不足,没有做好充分的调查,论证.另外,巨人大厦后来又因水灾和重大技术难题,延误了11个月的工期.还有,巨人大厦自始至终都没有得到过一分钱的贷款.当时公司过于相信自己的实力,认为不需要银行贷款,自己能够解决资金问题.现在看来,当时的想法是失策的.巨人集团的全部债务近2亿元,其中银行只有1 000多万元,债权人主要是小型投资者和小型加工厂,公司的债务结构严重不合理

上海巨人网络科技有限公司（Giant Interactive Group Inc.），成立于2004年11月18日，是一家以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业。2014年3月10日，巨人网络成立一家手游发行公司出击手游业务，巨人网络将定位为一家综合性互联网企业，将拥有互联网游戏、社区工具、互联网金融、互联网医疗三大核心业务。1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。 3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团，而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。 温馨提示：以上解释仅供参考，不作任何建议，如需解决具体问题(尤其法律、会计、医学等领域)，建议您详细咨询相关领域专业人士。应答时间：2021-09-29，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

企业内部控制五要素是什么内部控制五要素包括:内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品）没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。二、外部环境分析问：巨人失误的外部原因是什么？巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。1． 行业的特点从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有：对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。 银行与企业的关系1．银行“朝南坐”，有种高高在上的感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。2．金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因。一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件；银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的发展壮大做出了重要贡献。而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机构的自身发展的不完善。地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业的金融支持力不从心。3．民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限。这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业管理上的非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张。银企双方只有通过换位思考，互相沟通理解。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。只要把企业经营管理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。传统价值观的作用中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借。在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现，只愿用自己的资本。这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一。尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用。宏观经济环境刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题的严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。

投资的失误。韩都衣舍变革成功巨人集团变革失败的原因是投资的失误，韩都衣舍创立于2008年，专注年轻时尚女装品牌，连续7年全网销量领先。

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1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？ 史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。 2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？ 史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。 3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？ 没有。虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”暴露出许多问题。企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。企业文化是企业实践有效管理的十分重要的辅助工具。史玉柱指出，当时的“巨人集团”在企业文化建设方面存在很多缺陷：说到做不到导致企业内部形成“信任危机”，干部不敢承揽个人责任，出了问题相互推诿，找不到责任人；总盯住别人的过失而时常原谅自己的错误，导致企业的氛围恶化；总是强调困难和所谓的“苦劳”而置企业的利益于不顾；稍有成就之后就放弃“艰苦奋斗”的作风，导致企业整体的战斗力下降等。巨人应当从管理上加强企业文化的渲染，首先是管理者的倡导，其次需要成员的接受，而不能仅停留在口号上。 4、史玉柱应如何说服投资者接受他最后提出的两个计划？ uf06c 一、对投资者坦诚现状，让投资者感觉他是诚实的，给人一个良好的形象，这样不会使投资者产生道德怀疑，也会给企业树立一个良好的企业形象，即使企业现时面临着困难，也会有良好形象。 uf06c 二、把企业的财务状况展示给投资者，让投资者心里有底。 uf06c 三、把现在企业良好的盈利产业状况提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给公司，这样会让企业和投资者实现共赢。 5、uf077问题：如果你想收购巨人这幅乱摊子，你准备如何操作？ 分析巨人危机的主要原因是：1巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。2缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆3缺乏科学决策体系和权力约束机制。如果要收购，则必须从这三方面加强，并且在强化这些同时要形成自己企业的文化和管理理念。 6、问题：其他企业应如何借鉴巨人是经验？ 1企业的成长也有生命周期，成功的企业能迅速进入成长期，不断延长其成熟期。一些企业在其迅速成长的黄金时期，在企业发展方向上热衷于“赶浪头”、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入了经营困境。2、管理是企业生存和发展的重要基础，从一定程度上讲，企业管理水平是一个企业综合素质的体现。不少企业发展到这一阶段时，企业的资金、人员、市场等都有了一定规模，然而管理水平却与企业的发展不相适应，在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金和人员失控的现象，管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理应成为我国企业的共识。3、完善的公司组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。现代大企业中，一般采取纵向授权制，遵循科学的决策程序，决不能“一个人说了算”。经营者行为必须有健全的制度约束，不仅要有所有者的约束、社会约束、而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监督。各级经理人员的产生必须有法定程序，其责任和权限必须有制度保证。 7、脑白金的开发，成功的秘诀？ 脑白金的开发不是偶然的事，之前“巨不肥”的成功，巨人大厦资金后备不足，使史玉柱需要找到一种新产品挽回局面，特别是在他提出“巨人集团第二次创业的总体构想”及其总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。与此同时，史玉柱还解除了原集团所有干部的职务，全部重新委任。巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30多个产品，其中保健品一下子就推出12个新产品。可以说脑白金的 成功秘诀： 一、对消费者心理的把握，史玉柱把产品调研放在了江苏省的江阴市，在与老人聊天的进程中，史玉柱不但懂得到了什么功能、什么价位的保健品最合适老人。二、是战略层次的把握。史玉柱推出脑白金的初期，并没有如往常一般，敏捷上马猖狂的广告战，相反，由于初期公司对于现金流的强依附性，史玉柱在试点胜利之后，持续选择主打二三线城市。通过二三线城市的短线广告方法，实现销售的及时对接，尽快实现现金回流。然后从二三线城市逐渐对一线城市形成包抄。最后，通过资金的积聚，在全国进行广告轰炸，水到渠成地拿下一线城市，造成了脑白金的家喻户晓。 8、巨人集团如何承担社会责任感？ 脑白金的褪黑素这些没有用的药品这对公众会非常危险，这可能就是诈骗，没有履行社会责任。巨人应当向社会报告包括安全和HSE（健康、安全和环境），表现社会责任方面的行动

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截止1996年底，巨人集团光是欠为巨人加工生产保健品的企业的债务就高达500O多万元，债权企业达100多家，所欠贷款单位分布于佛山、广州、中山、顺德、深圳、汕头及珠海等十几个城市和地区，这还不包括欠银行的贷款和“价值50亿”的巨人大厦楼花购买者的房款等等。债权人纷纷向报社及政府有关部门投诉，有的甚至向法院控告巨人，巨人集切总部门庭若市，讨债者络绎不绝，有的讨债者还扯起了“‘巨人"欠巨款，何时归还?”的大横幅，去年春节前，巨人集团只好早早地“放假”，关门了事。我们不妨来看一看巨人集团“放假”前后的一些情景。

巨人集团管理的对象有哪些？巨人集团管理的对象有他们内部的一切人员。

在94年底95年初，巨人集团在中央电视台的保健品脑黄金的广告可以说是铺天盖地，谁也没注意到这是垂死前的挣扎，几个月后，巨人发生偿债危机，停止经营倒闭。　　中央台又在探讨巨人当年为什么倒闭的原因，我觉得史玉柱先生的自己反省是比较准确的，即即使没有巨人大厦事件，巨人也是必倒无疑，有几方面原因，一，涉及保健品市场在巨人当时的情况下必使巨人完蛋，保健品化妆品酒类行业是水货行业，水货行业准确地说是骗人的行业，最大的骗子是著名的可口可乐公司，在95年正是中国传播媒介揭露保健品业种种骗子伎俩的时候，时机太差。二，史玉柱过分乐观，定位不准确性，认为脑黄金业市场前途广阔有几十亿市场，94年从某港商处拆借8000千万港元投入保健品业然后就直接上中央电视台进行地毯式轰炸，开始几个月在保健品投放时是有少量的钱回来就以为成功了又建巨人大厦，结果是资金周转不灵没钱了。三，战线太长，电脑业做好后赚了钱后以为在电脑业的经营经验适用于所有行业，于是涉足服装业，保健品业，房地产业，某一行业还没做成熟时还没有进入还债期时就认为已经成功，赚来的钱投入新的领域。当某一行业发生问题时就可能注意力不足，不能及时采取措施和对策。四，贪心不足，从巨人集团这个名称中可以看出，他是多么希望企业迅速壮大，有点象天方夜谭中的皇帝希望自己的女儿一年就长成大人，象中国企业家给企业起的名如什么科技（骗子），什么集团象福特汽车公司，通用汽车公司该叫什么集团的集团了，即使象IBM只是叫国际商用机器公司，中国私人企业家的心态是如此怎么能不急功近昝急于求成呢？又如我厂，年销售收9亿左右，客户欠我厂3。0亿，我厂欠客户也有一亿多，银行内的存款达1。2亿元，有三千万是当月生产用的流动资金要付给供方，三到四千万是资金汇票和到期承兑汇票，还有二千万左右是我厂给供方的汇票后的预留资金，这样仅可自由使用的只有四千万元左右，按史总的观点是上亿元资产在银行中睡觉怎么可以不太可惜了吗？投出去扩张扩张扩张用它1。5亿也不算多！　　从企业管理角度谈几个问题：企业家要干好那几件事呢？我个人认为有三件特别重要。　　一，决策。企业的决策非常困难，如同国家领导人的决策，特别大的企业如HP有决策层，他们都是职业专家级企业决策人员，经常从一个企业流动到另一企业，如可口可乐前总才跳槽到apple公司，就是说决策不是简单的拍脑袋想干什么就干什么，而史玉柱的私人企业是一个人说了算，如果一人九次说的东西是正确的，那么他可能就会狂妄而不谨慎，最十次失败就可能发生，另外由于一个人信息知识水平认识范围可能存在误区，市场行情企业内部职工技术改进等都可能发生变化，这些都可能使决策发生失误，因此在决策上的执行的制度和民主程序对大企业至关重要，最高领导层的职责和权限要清楚，不能决策时要咨询专门的公司。（如发达国家存在的一些公司）　　二，组织重组。组织重组包括二方面，一是生产用的资源的重组，二是组织机构主要是人员的重组。以前新闻界的外行人只知道宣传生产用的资源重组，忽视财务方面和人员组织方面的重新构建，大大误导一些半斤八两不学有术的中国企业头目，关于组织重组我也是业余专家。这方面可以写一本书，希望强国的有心人能翻译美国的有关名著，给中国国家领导人和现职业经理读一读，（MBA人士免读）不再多说。　　三，企业管理。高级经理层关心的是如何建立改进制度、执行的过程和最后的效果。经理人是如何正确有效的执行。有美国人写的多种专著，不再重复。　　中国现在国有大企业存在的要解决的问题。　　一，资产是无主人的，谁也不负责资产的保值增值。人人都想从国家的大草堆上扯一把，当官的自然会扯能扯得多一些，国有资产不断流失。　　对策一：卖掉国有企业，国家从一些国有企业中退出，应该允许外国资本收购国有企业。　　对策二：每人成年后发一定量的股票购买券，如十万元，全面实行全民股分制的公有制。　　二，人多，一个人的活三个人干，从国家各方面向企业中塞很多人。　　对策一：全面开放，让外国人享受国民的待遇，同发达国家主要是美国日本欧洲等国进行政治经济文化等各方面全方位的合作，引进国外的人员技术资金制度，开发便于提高就业。　　对策二：组织重构，减员，具体视各企业情况定。　　三，管理制度落后。特别是财务制度和国际上不接轨，不能有效地通过财务管理降低成本和消耗。　　对策：直接实施较先进的适宜的管理模式。不要瞎扯什么中国的国情不适宜，不实施怎么能知道几百年的经验是错的？推荐ISO9004系列（是纯粹的管理模式）（

大致预定时间是今年11月1号在美国上市`~`募集资金8亿美元 以下是资料~~~`10月12日，巨人网络招股说明书出现在美国证券交易委员会官方网站，这意味着巨人网络登陆纽交所进入倒计时，如果成功IPO，巨人网络将于11月1日正式挂牌交易，并成为第一家登陆该所的中国IT类公司。 据招股说明书披露，巨人网络此次美国IPO的主承销商是美林和瑞银。巨人网络上市将募集5439万股公众股，占其总股本的20%。公司创始人史玉柱上市前持股14000万股，占公开上市前的68.43%，其他18位主要由公司高管组成的股东共持有5459万股。 截至目前巨人网络尚未披露股票发行价的价格区间，也无法获悉巨人网络将募集资金的总额。不过，业界根据目前中国网游在美国股市的表现预测，巨人网络的市值将有望超过盛大26亿美元和网易23亿美元的市值。 招股书显示，2007年1月至6月，巨人网络营收总额为6.87亿元人民币，同期净利润为5.12亿元人民币。巨人旗下主打产品网络游戏《征途》今年第二季度同时最高在线人数为107万人，平均在线人数为51.5万人。 史玉柱是中国早期最出色的电脑程序员之一。上世纪90年代，史玉柱自己开发的巨人汉卡系列曾占据国内市场份额第一。2004年，史玉柱重返IT业，自主研发运营的首款网络游戏《征途》获得巨大成功。今年10月，史玉柱旗下公司“征途网络”更名为“巨人网络”。

巨人集团创业初期也选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹，然而在主产业尚未成长起来并站稳脚的时候，就遇到1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。

圣诞快乐

巨人集团没有倒闭过。脑白金是在巨人集团最困难的时候运作的。史玉柱的创业史可以分为上下两个半场――1997年之前的巨人和1997年之后的巨人。1997年之前是天不怕地不怕，高呼口号“要做中国的IBM”，横冲直撞，最后惨败。留下一栋荒草肆虐的烂尾楼，外加几亿元巨债。死过一次后，才知道死亡的滋味。1997年之后，史玉柱如履薄冰，小心翼翼，卖脑白金，投资银行股，进军网络游戏，在一片废墟上，转眼炼就了超过500亿元的财富。1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。手中只有区区50万元，已容不得史玉柱再像以往那样高举高打，大鸣大放，最终，他把江阴作为东山再起的根据地。江阴是江苏省的一个县级市，地处苏南，购买力强，离上海、南京都很近。在江阴启动，投入的广告成本不会超过10万元，而10万元在上海不够做一个版的广告费用。脑白金在江阴市场的正式启动以大赠送形式进行的，首先向社区老人赠送脑白金，一批批地送，前后送了10多万元的产品，慢慢地形成了回头客，不少老人拿着脑白金的空盒跑到药店去买，越买不到，老人们问得越起劲。扩展资料脑白金作用经研究发现，睡眠质量和肠道功能与人体健康密切相关。本品系采用先进生产工艺制成，本品含有的褪黑素（Melatonin），中年以后随着人们年龄增长在体内的含量愈来愈少，适时补充褪黑素（Melatonin），可以调整人体生物节律，达到改善睡眠的作用；本品含有的低聚糖，可调整肠道酸碱度，有利于肠道的正常蠕动，减少有害物质的吸收。经动物实验证明，该品具有改善睡眠和润肠通便的保健作用，无毒副作用。参考资料来源：百度百科-脑白金参考资料来源：凤凰网-巨人集团史玉柱：从一片废墟到创造500亿财富

　　史玉柱在任何时候都会显得与众不同　　他曾是中国最受指责的商人之一，早年盖巨人大厦失败，被上千篇负面报道围攻；重新出山做保健品，营销手法连续遭到舆论恶评；再次创业做网络游戏，他更被人指责“毒害青少年”，好不容易公司在美国上市，跟着就被投资者告上法院。在这接连不断的跌宕起伏中，史玉柱身上折射出中国企业界所稀缺的那股“劲儿”——不屈不挠　　刚上市就被告　　这么多年大风大浪过来，史玉柱渐渐对自己的人生有了一些宿命式的结论。　　比如说，他现在隐隐觉得，跟他有关的事情，一开始或许还会不错，但很快就会变。　　这不，他的公司巨人网络11月1日刚刚在纽约证券交易所上市，媒体的喝彩声还没有平息，他就在美国成了被告。　　再比如说，几年前，“还巨人大厦的债，怎么也不会是坏事吧，但到了后期，80%的声音是怀疑。”更不用说备受质疑的脑 白金了。　　他开自己的玩笑，即使去卖大米，他所卖的大米大概也会有毒。　　巨人网络在11月19日披露第三季度财报，旗下游戏《征途》第三季度平均同时在线玩家和最高同时在线玩家人数都出现下滑。　　有投资者认为巨人网络在10月12日披露招股说明书时已经知道三季度数据，但在11月19日才公布数据，这种做法是故意隐瞒，这导致投资者受损。　　代表投资者提起诉讼的律师事务所认为，巨人网络披露的信息远达不到美国证券法的要求，巨人网络是恶意损害投资者权益。　　史玉柱对此事丝毫不解释，他已经习惯了这种事情。　　12月7日，记者从巨人网络招股说明书中发现，这个说明书上的信息披露截止日期是2007年9月30日。这意味着之前的指控在法律上并不成立。　　“该律师事务所素以告人著名，当年告空中网也没成功，这回的洋相更出大了，甚至连招股书都没看就匆忙声明要告了。”一位业内人士对南方周末记者表示。　　不过，当史玉柱听到关于他的游戏《征途》毒害青少年的批评时，他却十分委屈：“公司运营的游戏在注册的时候都以身份证号码进行年龄限制，注册后一发现玩家有未满18岁的证据，也立即踢下线。这么做绝对是国内第一家。”　　只打轻装上阵仗　　从巨人汉卡到脑黄金再到脑 白金、黄金搭档、网络游戏，史玉柱咸鱼大翻身，其商业上的成功可以媲美哈佛商学院的教学案例。　　这些成功的案例中具有一个相同的特点：全都是不需要大量固定资产投资的项目。　　用三年时间从入门做到上市的网络游戏是如此。史玉柱测算最多亏掉前期投入的2个亿，这2个亿对当时的他来说，是小菜一碟。　　做脑 白金也是如此。“当时我们只做一个县，50万就能启动。”12月7日，史玉柱如此对南方周末回忆脑 白金起家之初。这50万中，还有大约15万资金用来找厂家贴牌生产脑 白金。　　对于庞大的中国保健品市场来说，对于脑黄金曾有过的辉煌销售额来看，50万的确是九牛一毛。“不可能不成功，我自己到一线去推销调查，完全知道消费者需要什么东西。”史玉柱做网络游戏之前，也与玩家交流很久，知道玩家需要什么样的游戏，“不打无把握之仗”。　　他惟一一次涉身大固定资产投资的项目，巨人大厦，惨遭失败。这或许很容易解释，在脑 白金为他赚了巨额财富之后，他却根本不进入利润丰厚的 房地产行业。“得知道自己能干什么，不能干什么。”他说。　　某种程度上，史玉柱似乎成了中国商界的神射手，设定目标之后，通过精准的判断直中靶心。　　这得益于当年的惨败。巨人大厦一败，对史玉柱的打击巨大，像是被游戏中的巨人怪物持巨锤狠揍一顿。“幸亏11年前倒了一次。”他说。玩网游的人对经验值很看重，况且，他还有别人买不到的最好的装备——足以傲视群雄的市场感觉。　　当一个有经验值的人明白了什么该做什么不能做，做事前先控制好此项投资的风险，其境界与一般的总结教训已完全不同。这种变化，与机场候机楼中电视屏幕上喧嚣着教你怎么砍掉企业成本、如何管理员工的讲演片相比，更是演戏与实战的区别。　　“我不太在乎别人的批评”　　巨人大厦出事后，“有上千篇声讨我的报道。”史玉柱说，“自那以后，就不太在乎别人的批评了。”　　当一个人成为一个符号的时候，就会在这个符号代表的意义上走向顶端。史玉柱先成了创业的符号，但他被三千篇媒体报道集中摧毁的时候，他又成了一个失败的符号。　　从脑 白金到黄金搭档，史玉柱是一路被质疑着走向成功的。当媒体以严苛的眼光对脑 白金及黄金搭档这种实际为食品的保健品给以药品的效果追问后，也没有造成类似于巨人大厦的悲剧结尾。　　更被别人挂在嘴上的则是史玉柱式的广告，铺天盖地且不厌其烦地重复，与之享受同样待遇的是哈药系列广告及哈药的刘存周。　　具有讽刺意味的是，这两大系列“最差广告”，从审美方面的批评并没有给操作者带来不良收益。当然，也有战略批评家认为，这是丧失美誉的营销，可惜伟大的战略批评家们并不能给整体处于创业初期的中国企业们提供短期内最需要的现金流及利润。史玉柱在两个产品上获得了惊人的成功，而刘存周则是通过这种方式，建立了一个在外资眼中值几十亿的销售网络。这种效果，并不逊于当年史玉柱半版广告开始巨人汉卡时代。　　质疑是越发流行的一种潮流，从华南虎照片到对月球照片的怀疑，不难发现，这种代表着超越大众智慧的东西已经成了生活中的一部分，史玉柱当然难以逃脱。　　虽然说不在乎别人的批评，但不被别人批评总不是坏事，况且他能报出曾有多少篇报道指责他的细节，这位充斥着浪漫主义精神的精瘦男人，还是不喜欢批评的。只不过他知道，不去奢求不会得到的东西，一如他知道什么不能去做一样。　　即便是在广告上，人们也忘记了，史玉柱可能是民营企业中最早铺天盖地搞形象广告的人，“当年大量的广告费全是做形象推广，都不知道是在描述什么产品。”他笑笑说。后来他就到了另外一个极端，只不厌其烦地描述产品，这个极端在销售数据上证明是成功的。　　在充分竞争行业中，每个人都踮起脚希望能更显眼一点，而他则直接搬块砖头垫在脚底下——独特而有效的广告就是别人没有的大砖头。　　世界著名的某日化直销企业在中国最大的盈利项目也为保健品，但这很少被媒体诟病。什么事情怕多想：“允许外资公司卖保健品，不允许中国人卖啊？”他说这话的表情，则绝对是句玩笑了。　　有专业“骂人公司”找过他，以前负责帮别人在网络上骂他，合同到期了，希望和他签合同骂别人，“我没签。”　　永不言败　　今年已经45岁的史玉柱，皱纹和眼袋都比存留于十几年前照片中的他明显了很多，脸上偶尔露出的表情也多为笑容。“我现在很闲，基本没什么事情。”所以他就做游戏中的客服，“每天大概有10个小时，做客服，很喜欢做。”他说。他进而解释，喜欢帮助游戏中玩家解决碰到的问题，比如玩家的角色在游戏中不能动了。　　征途网的游戏玩家在不经意间已享受到了世界上身价最高的“客服”服务。　　他控股的巨人网络持有68亿元现金在账，手中还持有账面现值超过120亿元的银行股——可以说，在民营企业中，没有一个企业有近200亿元的现金或现金等价物，这甚至比他参股的华夏银行这家全国性银行的净资产还要高出近四成。不会怕货币政策收紧，不会怕某个产品的市场突然出现巨大变化，有如此巨额现金在手，的确不需要太怕什么突然变化。　　他却开始谨慎到轻易不投资。如果他再失败，就意味着他持有的两大银行会出问题，持有的天量现金突然不见了，或导致他失败的应该是个几百亿元投资的项目。与别人的身价几乎全是通过市值的方式计算出来不同，他有实实在在的身价。这是一个可怕到难被打败的中年人。“正在研究第三个产品。”史玉柱其实根本就没闲着，当脑 白金和黄金搭档转入成熟期后，熟稔保健品运作的他当然不会坐享其成。　　在与媒体的交流中，他会很认真地如同小学生一样自我批评，如当年对自己的能力无客观认识，当年做一些违背经济规律的事情，“如果十年前把现在的公司给我管，三年内肯定弄得轰轰烈烈，但五年内必倒。”　　史玉柱的办公室外，就是一个1500平方米的大厅，几百个隔断密密麻麻地将大厅充实成了史玉柱最赚钱产品的生产工厂。　　和大多数老板不同，他不抽中华，他抽“KENT”，劲大。办公楼下，也看不到名贵的汽车。　　“以后再见记者就是你的事情了。”他对公司总裁刘伟说，说毕笑笑，穿上他的白色面包服穿门而出。他希望与媒体保持距离。当年巨人大厦事件猛炒，脑黄金的经销商们瞅准机会，有近3亿元干脆没跟他结算。　　史玉柱接受采访的这一天是2007年12月7日。刚好就在一年前，他还因为网络游戏表现优异，当选为“2006年度中国游戏行业新锐人物”，从新锐人物很快就朝行业老大位置去了，有些后发先至——截止到今年第三季度，众多网游公司中，这个成立仅三年的公司净利润已排到第一。“永远不怕失败，永远有创业精神，一般人很难做到。”巨人网络的总裁刘伟如此评价她的老板。

不直面激烈的竞争，唯有直面惨淡的人生！ 民族电脑业陷入低谷，“巨人”没有与联想、方正等同族兄弟一道浴血奋战，联手抵抗外强，而是选择了多元化的发展战略。从此企业一步步由盛转衰，其症结何在？ 1、战略领域的选择失误 无论初涉商海，还是久经商战，经营者总会不断思考并力图弄清“干哪行赚钱？”选择新的经营领域始终是企业发展的内在冲动。然而“女怕嫁错郎，男怕入错行“，巨人集团冒然进入“油水十足”却并不熟悉的房地产、生物工程等行业，背离了企业所擅长的技术领域，使本来就有限的资金投向分散，生产、营销的整体协同作用无从发挥，企业的发展战略严重缺乏基础。 2、管理上的先天不足 战略失败固然是已成定论，但外部环境的激烈变化正是通过企业内部管理不良状态的传导，才使得“巨人”深陷泥潭。企业规模急剧膨胀，管理水平却没能及时跟上，这使得“巨人”患上了“软骨症”，前行路遇坎坷便一跌不起。可见，管理是企业生存和发展的永恒主题。

史玉柱，1962年9月15日生于安徽省蚌埠市怀远县，商人、企业家。巨人网络CEO史玉柱。简介：1984年从浙江大学数学系本科毕业，分配至安徽省统计局工作。1989年深圳大学软件科学系（数学系）研究生毕业后，随即下海创业。1992年在广东省珠海市创办珠海巨人高科技集团。1994投资保健品，第一个产品是“脑黄金”，后来因为投资巨人大厦导致资金链断裂而几乎破产，欠债2.5亿人民币。1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。1997年在江苏等地推出保健品“脑白金”，大获成功并迅速推广至全国。2009年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15亿美元居468位，在大陆位居14位。2012年，在《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜中排名第二十二位。2013年4月9日，巨人网络CEO史玉柱宣布，因个人原因辞去CEO一职。

你认为巨人集团在创业过程中面临着哪些风险呢？投资的风险？

1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人管理体制的变革。—件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。1996年底，巨人的员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶，声名显赫一时的巨人集团已经摇摇欲坠。1997年1月12日史玉柱外出归来，遇到10余名债主登门讨债，危机终于爆发。可是史玉柱站了起来，他决定与大家共同商议渡过难关的对策。望着如火的落日，一缕坚定的微笑浮现在他疲惫的脸上。采纳，谢谢。

一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。 1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾 巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾 与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3. 短期利润与长期稳定的矛盾 战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。 外部环境：巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。 二广告适量就好，倾听下属建议，选择性的制定比较完善的决策

　　一、扩张战略的选择　　选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。　　1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾　　巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。　　2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾　　与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。　　3. 短期利润与长期稳定的矛盾　　战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。　　外部环境：巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。　　二广告适量就好，倾听下属建议，选择性的制定比较完善的决策

巨人集团管理的主体就是管理层。

不符合上市公司条件。浙江巨人集团有限公司前身是浙江省湖州电梯总厂，企业创建于1951年，因为公司股本总额没有达到3000万人民币以上，不符合上市公司条件，所以没有上市。

河南巨人起重机集团有限公司联系方式：公司电话0373-8791070，公司邮箱juqicrane@163.com，该公司在爱企查共有5条联系方式，其中有电话号码1条。公司介绍：河南巨人起重机集团有限公司是2001-04-12在河南省新乡市长垣县成立的责任有限公司，注册地址位于长垣市位庄工业区长恼路中段路西。河南巨人起重机集团有限公司法定代表人董雪寒，注册资本56,000万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看河南巨人起重机集团有限公司更多经营信息和资讯。

1、首先，由史玉柱旗下的巨人投资公司负责市场营销开发，五粮液负责生产贴牌。2、其次，销售策略和团体实施则由在上海巨人投资来完成，巨人投资作为大股东，占收益分配大头。

巨人网络集团股份有限公司联系方式：公司电话021-33979999，公司邮箱shenbao@ztgame.com，该公司在爱企查共有6条联系方式，其中有电话号码3条。公司介绍：巨人网络集团股份有限公司是1997-07-22在重庆市南岸区成立的责任有限公司，注册地址位于重庆市南岸区江南大道8号万达广场1栋5层。巨人网络集团股份有限公司法定代表人刘伟，注册资本202,437.9932万(元)，目前处于开业状态。通过爱企查查看巨人网络集团股份有限公司更多经营信息和资讯。

河南巨人起重机集团产值54亿元。根据查询相关资料信息：河南巨人起重机集团是河南省唯一从事桥梁施工用起重机、移动式起重机和特种起重机研发、生产和销售的企业。公司采用最先进的生产设备和技术，秉承“安全、经济、环保、节能”的理念开发高性能设备。

公司副总裁。程晨最初是巨人集团的一个普通员，截止2023年2月2日任公司副总裁职务。巨人集团由史玉柱先生创办于1989年，拥有31年历史，愿景是成为全球顶尖的游戏公司之一，在全球主流文化市场拥有重要地位。

在94年底95年初，巨人集团在中央电视台的保健品脑黄金的广告可以说是铺天盖地，谁也没注意到这是垂死前的挣扎，几个月后，巨人发生偿债危机，停止经营倒闭。 　　中央台又在探讨巨人当年为什么倒闭的原因，我觉得史玉柱先生的自己反省是比较准确的，即即使没有巨人大厦事件，巨人也是必倒无疑，有几方面原因，一，涉及保健品市场在巨人当时的情况下必使巨人完蛋，保健品化妆品酒类行业是水货行业，水货行业准确地说是骗人的行业，最大的骗子是著名的可口可乐公司，在95年正是中国传播媒介揭露保健品业种种骗子伎俩的时候，时机太差。二，史玉柱过分乐观，定位不准确性，认为脑黄金业市场前途广阔有几十亿市场，94年从某港商处拆借8000千万港元投入保健品业然后就直接上中央电视台进行地毯式轰炸，开始几个月在保健品投放时是有少量的钱回来就以为成功了又建巨人大厦，结果是资金周转不灵没钱了。三，战线太长，电脑业做好后赚了钱后以为在电脑业的经营经验适用于所有行业，于是涉足服装业，保健品业，房地产业，某一行业还没做成熟时还没有进入还债期时就认为已经成功，赚来的钱投入新的领域。当某一行业发生问题时就可能注意力不足，不能及时采取措施和对策。四，贪心不足，从巨人集团这个名称中可以看出，他是多么希望企业迅速壮大，有点象天方夜谭中的皇帝希望自己的女儿一年就长成大人，象中国企业家给企业起的名如什么科技（骗子），什么集团象福特汽车公司，通用汽车公司该叫什么集团的集团了，即使象IBM只是叫国际商用机器公司，中国私人企业家的心态是如此怎么能不急功近昝急于求成呢？又如我厂，年销售收9亿左右，客户欠我厂3。0亿，我厂欠客户也有一亿多，银行内的存款达1。2亿元，有三千万是当月生产用的流动资金要付给供方，三到四千万是资金汇票和到期承兑汇票，还有二千万左右是我厂给供方的汇票后的预留资金，这样仅可自由使用的只有四千万元左右，按史总的观点是上亿元资产在银行中睡觉怎么可以不太可惜了吗？投出去扩张扩张扩张用它1。5亿也不算多！ 　　从企业管理角度谈几个问题：企业家要干好那几件事呢？我个人认为有三件特别重要。 　　一，决策。企业的决策非常困难，如同国家领导人的决策，特别大的企业如HP有决策层，他们都是职业专家级企业决策人员，经常从一个企业流动到另一企业，如可口可乐前总才跳槽到apple公司，就是说决策不是简单的拍脑袋想干什么就干什么，而史玉柱的私人企业是一个人说了算，如果一人九次说的东西是正确的，那么他可能就会狂妄而不谨慎，最十次失败就可能发生，另外由于一个人信息知识水平认识范围可能存在误区，市场行情企业内部职工技术改进等都可能发生变化，这些都可能使决策发生失误，因此在决策上的执行的制度和民主程序对大企业至关重要，最高领导层的职责和权限要清楚，不能决策时要咨询专门的公司。（如发达国家存在的一些公司） 　　二，组织重组。组织重组包括二方面，一是生产用的资源的重组，二是组织机构主要是人员的重组。以前新闻界的外行人只知道宣传生产用的资源重组，忽视财务方面和人员组织方面的重新构建，大大误导一些半斤八两不学有术的中国企业头目，关于组织重组我也是业余专家。这方面可以写一本书，希望强国的有心人能翻译美国的有关名著，给中国国家领导人和现职业经理读一读，（MBA人士免读）不再多说。 　　三，企业管理。高级经理层关心的是如何建立改进制度、执行的过程和最后的效果。经理人是如何正确有效的执行。有美国人写的多种专著，不再重复。 　　中国现在国有大企业存在的要解决的问题。 　　一，资产是无主人的，谁也不负责资产的保值增值。人人都想从国家的大草堆上扯一把，当官的自然会扯能扯得多一些，国有资产不断流失。 　　对策一：卖掉国有企业，国家从一些国有企业中退出，应该允许外国资本收购国有企业。 　　对策二：每人成年后发一定量的股票购买券，如十万元，全面实行全民股分制的公有制。 　　二，人多，一个人的活三个人干，从国家各方面向企业中塞很多人。 　　对策一：全面开放，让外国人享受国民的待遇，同发达国家主要是美国日本欧洲等国进行政治经济文化等各方面全方位的合作，引进国外的人员技术资金制度，开发便于提高就业。 　　对策二：组织重构，减员，具体视各企业情况定。 　　三，管理制度落后。特别是财务制度和国际上不接轨，不能有效地通过财务管理降低成本和消耗。 　　对策：直接实施较先进的适宜的管理模式。不要瞎扯什么中国的国情不适宜，不实施怎么能知道几百年的经验是错的？推荐ＩＳＯ９００４系列（是纯粹的管理模式）（

巨人集团的决策体系失败可能由多种因素造成，以下是一些可能的原因：1. 缺乏清晰的战略方向：巨人集团在过去几年中，由于业务多元化和战略调整频繁等原因，导致公司缺乏明确的战略方向。这使得公司在制定决策时难以确定优先级和目标，从而影响了决策的准确性和有效性。2. 组织架构复杂：巨人集团拥有庞大的组织架构，包括多个子公司、部门和团队。这种复杂的组织结构可能导致决策过程变得缓慢、低效和不透明。此外，由于不同部门之间的利益冲突和沟通障碍等问题，可能会导致决策结果不够协调一致。3. 领导者能力不足：巨人集团的领导者可能没有足够的经验和能力来应对公司面临的挑战和机遇。例如，公司创始人史玉柱曾被指控存在管理不当、财务不透明等问题，这些问题可能会对公司的决策产生负面影响。4. 风险管理不力：巨人集团在过去的几年中，曾经因为资金链断裂、债务危机等问题而陷入困境。这些问题可能是由于公司在风险管理方面存在缺陷所导致的。如果公司在决策过程中没有充分考虑潜在的风险因素，可能会导致公司陷入更加严重的困境。综上所述，巨人集团的决策体系失败可能是由多种因素共同作用所导致的。要解决这个问题，公司需要重新审视自己的战略方向、组织架构、领导者能力和风险管理等方面，并采取相应的措施来改进决策体系的有效性和效率。

属于。巨人集团在全国拥有多家分支机构和生产基地，拥有员工数目众多，年营业额也相当可观，因此，巨人集团是一家规模较大的企业，对于当地经济的发展和就业创造都有一定的贡献，在长垣县设立起重机厂，也有助于推动当地工业的发展，促进当地经济的繁荣。巨人集团是中国知名的起重机制造企业，成立于1972年，总部位于江苏省常州市，公司主要从事起重机和工程机械的研发、生产、销售和服务等业务，是中国起重机制造业的领军企业之一。

有。巨人集团有限公司，是由浙江巨人电梯有限公司更名而来，前身是浙江省湖州电梯总厂，截止于2023年巨人集团还有。巨人集团企业创建于1951年，曾从事农机、铸造、阀门和车床等产业，1978年开始生产电梯，是中国较早从事电梯制造的企业，也是湖州市电梯产业的先行者。

不存在，因为当年史玉柱扒所有资金投入到“巨人大厦”的建造中，当时史玉柱雄心勃勃要建中国第一高楼，预算12亿，史玉柱自己只有1亿，主要靠借贷和卖楼花筹集其他资金，最后还是资金链断了，造成巨人集团破产

原因是财务管理失控等，筹资方式有银行贷款等。巨人集团资金链断裂的原因有集团财务管理失控、多元化投资扩张的战略失误、集团过度投资引起的资金链断接、风险控制失效，筹资未申请银行贷款、集团董事会的决策与制衡存在严重问题等。可以选择的筹资方式有银行贷款、卖楼筹资等。浙江巨人集团有限公司前身是浙江省湖州电梯总厂，企业创建于1951年，曾从事农机、铸造、阀门和车床等产业，1978年开始生产电梯，是中国较早从事电梯制造的企业，也是湖州市电梯产业的先行者。

具体如下。电脑软件、房地产、生物工程。巨人集团曾在国内声名赫赫,企业的平均发展速度达到300%,更有甚者说达到500%。上海巨人网络科技有限公司（GiantInteractiveGroupInc.），成立于2004年11月18日，是一家以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业。2014年3月10日，巨人网络成立一家手游发行公司出击手游业务，未来，巨人网络将定位为一家综合性互联网企业，将拥有互联网游戏、社区工具、互联网金融、互联网医疗三大核心业务。

加强布局一二线城市,初步形成全国化布局,在手储备丰富。公司拥有土地面积282.82万平方米,规划建筑面积569.6万平方米,15年下半年以来公司积极加强重点一二线城市的布局,继续推进全国化布局,集团层面的业务特点也会协助公司的全国化布局。信达上市破除公司与集团的合作枷锁。中国信达成立早期受制于政策性约束,无法发挥集团内公司与信达地产的协同联动效应。10年中国信达完股份制改造,并于13年成功登陆港交所,标志着与公司市场主体对等,拥有自主决策能力,并且自负盈亏的中国信达已经解除了内部合作的束缚。未来集团内分公司、子公司可充分利用客户、产品、品牌、渠道、业务能力等优势实现业务网络协同、客户协同、业务发展协同。中国信达需要信达地产的房地产开发平台,合作空间广阔。中国信达对不良资产的经营方式分为收购处置类和收购重组类,在两种业务开展模式中,中国信达主要起到价值重估和风险重置的作用,并引导资金供给者和资金需求方完成交易,中国信达本身并不参与到实物资产处置的流程中。而实物资产处置业务,通常由旗下的房地产子公司—信达地产负责。公司在集团内拥有战略性地位,根据最新数据,中国信达涉房类不良资产总额1321.41亿元,占所有不良资产总额的47.49%,因此公司与母公司合作其实是势在必行。融资端、土地项目端和服务收入端“三管齐下”,助力公司逆市发展。融资端:公司可以立足于集团多元金融平台,充分利用集团内的资金资源和资产管理经验,助力公司拿地扩张;土地项目端:公司可以通过内部关联交易实现低成本加杠杆拿地;服务收入端:参投基金享受高回报收益,通过发挥专业优势获取受托监收入、专业咨询收入和资本代建收入等。投资评级与估值:首次覆盖,给予增持评级。我们预计公司2016-2018营业收入增速为:24.7%、13.9%、15.6%,归属于母公司的净利润分别为:9.4亿元、10.4亿元、11.5亿元,对应EPS分别为0.62元、0.68元、0.75元。参考可比公司16年估值、公司和行业的历史PE,我们给予10.5倍PE,对应16年的股价:6.51元,RNAV测算给出的价格是5.95元,提供边际支撑,综上给予增持评级。

合同中约定的工资都是包括五险一金在内的，需要在工资中扣除五险一金。五险一金的扣除，首先需要确定你的缴费基数，并不一定按你工资作为缴费基数。然后社保个人承担缴费基数的10.5%，公积金个人承担缴费基数的10%。

我这段时间也在看房中，主要是为了让孩子能上一个比较好的学校。看了几个楼盘，包括楼主提到的吴川敏捷锦绣江南，目前我对它的教育配套还是比较认可的，附近有六一艺术幼儿园，还有向阳小学等。其它的配套也都跟得上，吴川市中医院新院、小东江公园都离社区比较近。另外呢，敏捷地产毕竟是百强房企，他们家的房子质量想必也差不了。不过买房毕竟是人生大事，楼主可以再多了解一下。百度这方面的资料很多。

敏捷发展20多年了，目前也是大有名气的综合性房地产集团公司，国家在城市更新这方面的支持力度比较大，一些头部房企也都涉足了这个领域，包括敏捷早就开始了布局城市更新，这是未来房企发展的重点方向之一，也是驱动房产行业发展的重要因素。

广州人一枚，对敏捷集团还是有一定了解的！敏捷集团的实力是有目共睹的，截至去年，敏捷集团已经连续八年获得“中国房地产百强企业”称号，业务也是多元的，不仅有住宅建设，还涉及城市更新、生活服务等等。至于你说的绿湖首府，在我们增城口碑还蛮不错的，地理位置也可以，小区里不仅有洋房、美墅，还有商业街道和配套的休闲区域、教育资源之类。作为业主，我周末会去逛逛全民健身公园、美食街、文体中心，感觉生活配套还是很丰富的。

敏捷集团秉持“筑梦想家园，让生活更美好”的理念，一直选择城市市政规划的核心区和绝对稀缺的山水板块，携手国际顶级设计公司和核心物业管理公司，强强合作，逐渐形成了覆盖高尚住宅、高端别墅、五星级酒店、甲级写字楼、滨海度假中心以及大型城市综合体的多元化发展格局，并成功打造了“锦绣”品牌和“敏捷”品牌系列的70多个精品楼盘，总开发面积2100多万平方米。敏捷集团旗下“锦绣”品牌和“敏捷”品牌系列共开发70多个精品项目，足迹遍布广州、中山、增城、东莞、阳江、清远、韶关、肇庆、四会、包头、鄂尔多斯、三亚、天津等众多城市，形成了以珠三角为基点，有序辐射全国的战略布局。敏捷集团厚积薄发，品牌影响力持续增强：自2008年起敏捷集团连续六年蝉联“广东地产资信20强”，并获得“2013中国房地产百强企业”，旗下众多楼盘获得“消费者最喜爱的楼盘”、“金牌名盘”等各项殊荣……时至今日，敏捷集团已成功跻身中国房地产界主流发展商之列。取得巨大成就的同时，敏捷集团始终饮水思源，不忘社会使命，积极投身公益活动回报社会，坚持履行一个企业公民的社会责任。在集团内部，不断完善对员工的人文关怀，目前，已经成立了敏捷集团员工爱心互助基金等集团公益组织。迄今为止，敏捷集团对外的慈善捐款遍及扶贫、赈灾、教育、医疗、文化、体育等多个领域，总额近3亿元。荣耀的过去呼唤更美好的未来。敏捷集团将根据既定的战略规划，以准确的决策、良好的资金运转能力，面向全国，保持高速稳定的发展态势，为实现中国人的居住理想、推动中国的城市化进程、创建更美好的生活而不断努力！

敏捷集团是综合性企业集团。敏捷集团创立于1993年，1998年正式进入民生住宅开发领域，历经21年的稳健发展，现已成为一家涵盖民生住宅建设、城市更新、生活服务、酒店及商业运营。物业租赁、文旅开发、优质教育等多元化业务的全国知名综合性企业集团。截至2019年，公司总资产超900亿元，已开发各类物业总建筑面积近3000万平方米。扩展资料：敏捷集团荣誉主席谭炳照指出：“敏捷集团存在的价值，不在于创造了多少财富，而在于为推动企业与社会、人与自然和谐发展做出了多少努力。”作为根植广东的责任企业，敏捷集团在取得巨大成就的同时，始终牢记使命，践行企业社会责任，积极投身于脱贫攻坚、乡村振兴的国家战略之中，全力推动慈善公益事业发展。21年多来，敏捷集团始终坚持初心，反哺社会，积极投身于社会责任事业之中，涉及扶贫、赈灾、教育、医疗、文化、体育等多个领域，截至目前各类慈善捐款总额达6.8亿元。为积极响应和全面落实党和政府关于打赢脱贫攻坚战、助力乡村振兴的号召，敏捷集团加入万企帮万村的扶贫援助行动。2019年6月，在广东扶贫济困日活动上，敏捷集团认捐2.5亿元支持国家脱贫攻坚、乡村振兴战略，其中2亿元定向帮扶梅州市五华县。参考资料来源：人民网—第十四届人民企业社会责任奖 候选企业：敏捷集团

是。敏捷集团成立于1993年，自1998年起进入房地产开发领域，历经24年稳健发展，现已成为一家涵盖民生住宅建设、城市更新、生活服务、酒店及商业运营、物业租赁、文旅开发、优质教育等多元化业务的全国知名综合性企业集团。具有较高的知名度，该集团董事长为谭炳照，为广东省广州市番禺区人，而其妻子张志新为广东省梅州市人，二人因所处同一大学而相识。

敏捷控股被敏捷集团收购了。截止于2022年12月22日，根据天眼查显示：敏捷集团通过债券收购的方式将H股嘉域集团有限公司的壳资源买下，更名为敏捷控股，成功圆了上市梦。敏捷集团成立于1993年，自1998年起进入房地产开发领域，历经23年稳健发展，现已成为一家涵盖民生住宅建设、城市更新、生活服务、酒店及商业运营、物业租赁、文旅开发、优质教育等多元化业务的全国知名综合性企业集团。

客户服务体系的内容客户服务体系的完善与否，直接影响住宅项目的成败；而客户服务的主体是社区（业主），这就意味着对于一个新的公寓项目，拥有一套优质的客户服务体系是至关重要的，这需要物业管理公司紧紧把握住前期介入这一有利时机。（一）入住服务。入住服务是物业管理公司员工为满足业主 / 使用人入住中的各种需求，对业主 / 使用人正式使用物业时，提供各种指导，帮助业主 / 使用人得以顺利入住而提供的劳动服务。（二）装修管理服务。物业的装修管理服务是日常的物业管理重要内容之一，同时也是难题之一，为此物业管理企业还要规范装修行为，加强管理装修工作，同时对违章装修要防微杜渐。（三）客户档案管理。档案记录是人的活动，业主档案的形成者包括：业主 / 使用人、前来探访业主 / 使用人的外来人员、业主大会或业主委员会与物业管理公司相关的文件资料。因此做好业主档案的收集工作，可以更深地了解社区内业主的层次，更好地为业主提供最合适的服务。业主档案的收集一般注意三个阶段：早期介入时，着重了解；在业主收楼时和日常生活中，着重收集。（四）客户服务中心的服务。出于对香港模式的借鉴，直至上世纪末，很多物业管理企业仍将为客户提供服务的部门统称为管理中心和业主中心；近年来，随着经济发展和社会化信息程序的提高，客户中心或客户服务中心的说法，逐渐被更多物业管理公司接受并使用。物业管理客户服务中心运作模式主要的特征是：一站式服务、全程式管理、信息流畅、集中处理、快速应答、及时反馈。主要涵盖问询服务、报修服务接待、业主投诉的接待与处理，业主满意度测评体系。（五）社区文化建设。对于物业管理公司来说，良好的社区文化可以树立起公司的品牌和形象，为扩大业务打下坚实的基础；同时，有利于加强住户和管理公司的协调与沟通，进而化解矛盾和不必要的纠纷。而对于业主和住户来说，创造了一个赏心悦目的工作、生活环境，丰富了广大住户的业余文化生活，使小区内形成一种和睦，融洽，安宁的气氛，有利于邻里之间的沟通与交流。搞好社区文化建设，应加强硬件和软件方面的建设。社区文化活动一般分为以下类别：常设性活动，如庆典活动、社区文艺长廊（宣传栏、楼内广告板）、建设活动、文艺座谈、评比活动、互助活动；临时性活动：趣味体育竞技、综艺活动、公益活动。（六）环境管理服务。经济的发展和人民生活水平的提高，使得住宅小区日趋规模化，业主对小区的绿地大小，园林布局和绿化档次的要求也越来越高 , 绿化管理工作也就占据十分重要的地位。根据市场考察，笔者发现某项目的绿化面积及植被品种较多，最重要的是他们提倡绿色植物提前一年入园栽种，为培养适宜于北方生长的植物，该集团内部还有自己的植物研究基地，因此才使得小区内的绿色植物“与众不同”。因为小区绿地的开辟、小区树木种植施工，毕竟所需时间不长，小区建成之后，随之而来的却是长时期的、经常性的、细致复杂的养护管理工作。因此，人们形容绿化施工与养护管理工作的关系是三分种，七分养。养护管理工作严格说来包含两个含义：一是养护，即根据不同园林树木的生产需要和某些特定的要求，及时对树木采取如灌溉、施肥、修剪、防治病虫害、防寒、除草中耕等园艺技术措施；另一方面则属于看管、巡查、围护、保洁等管理工作。（七）客户服务的监督、沟通。 1. 依照有关规定，社区居委会指导、监督业主大会和业主委员会的工作，并参与成立业主大会筹备组。业主大会、业主委员会应当配合公安机关、与居委会相互协作，共同做好维护物业管理区域内的社会治安等相关工作。 2. 在物业管理区域内，业主大会、业主委员会应当积极配合相关居民委员会依法履行自治管理职责，支持居民委员会开展工作，并接受其指导和监督。 3. 实现与业主委员会的有效沟通，是物业管理控制成本最低化的必要条件。物业管理企业在积极运用信函、公告等沟通方式的同时，如果采取恳谈会的方式进行沟通，则可以使沟通直接、明了且具有平等性。（八）客户服务从业员工的培训体系。 1. 客户服务从业人员应具备的知识：一般来说，从业人员上岗前应该懂得或了解以下一些知识，主要包括：法律知识、建筑知识、住宅小区规划及管理知识、公关知识、心理学知识等。 2. 客户心理及服务技巧（ 1 ）具有适度的感受性和灵敏性；（ 2 ）具备良好的情感倾向；（ 3 ）具备良好的意志品质。 3. 客户服务人员的个性心理及能力要求(1) 发扬自我气质优势，让自己的工作干出特色； (2) 培养良好的性格，使自己的工作更受欢迎； (3) 提高自己的能力，让自己的工作更上新台阶。 4. 建立一整套完善的培训制度。公司内各有关部门都应该有明确的培训目标，经常安排员工到专门的培训机构去培训，并行成一种制度，使之不断地延续下去。培训计划可以周为单位，即每周有一到两次中心级培训（主要包括近期重点案例的处理技巧、员工心理素质锻炼等），每天还需要员工拟写日志的形式（发现问题、解决问题、持续改进），这有利于客户服务部积累案例资料，同时可以杜绝问题的重复发生。

楼主加油啊！个人感觉敏捷集团挺不错啊，毕竟属于国内房产100强企业，实力摆在那里的。至于敏捷集团待遇怎么样，估计谈到这个问题会比较敏感，我虽然不清楚具体的待遇，但是我的一个同学在敏捷集团工作三四年了吧，好像上次听他生活过得还不错，平时看他朋友圈，感觉他对工作比较有积极性，看得出来他对公司认可度比较高，想来他们公司各方面都挺不错的吧。楼主可以也投简历争取下面试机会，发展空间应该也挺大的。

欢迎“新同事”！作为敏捷老员工，通过身边的同事或者是公司的一些大型活动听到过老板的一些事迹，也能感受到他的为人处事或者个人魅力这些方面，总之我感觉我们老板应该是一位比较儒雅、也很有人格魅力的企业家。另外，我们老板比较热衷于慈善事业，前段时间我看到一篇报道说我们敏捷集团目前在各慈善领域的总投入已超过了9.7亿元了，挺牛的！希望我的回答能够让您满意

其实任何企业的排名都不是固定的，每一年都会有所变动，不过敏捷这样的大型房企，其排名波动幅度一般不会太大。至于敏捷今年的具体排名我不是特别清楚，但如果我没记错的话，从2013年开始，敏捷就已经成功入围中国百强房企，而且连续13年蝉联广东地产资信20强，也成功跻身中国房地产开发企业品牌价值华南10强。整体实力还是值得肯定的。

这个要分岗位和地区吧，我是属于跟着工地走，平时工作有时候忙点，大部分时间正常，待遇嘛，有吃有住，因为大部分工地附近也很少有娱乐的地方，所以工资到手，花的机会也不多，我感觉挺知足的。敏捷集团怎么说也是有那么多年经验的企业了，发展这块也不用担心。

核心价值观：筑梦想家园，让生活更美好企业精神：敏于思、捷于行，诚信立业，稳健务实，开拓创新企业使命：建品质人居，筑幸福生活企业愿景：做中国最具行动力的责任地产商

据我了解，敏捷集团的老板还是很有责任心的，也蛮注重对员工的培养和管理。说他有责任心是因为我经常能在新闻上看到敏捷集团在公益活动中的身影，据说目前敏捷集团在公益、慈善和扶贫上的投入就已经超过12亿元了。敏捷的员工也是有定期学习机会和培训的，可见敏捷集团老板对员工是很重视的！

楼主是在看肇庆地区的敏捷水映澜山吗？我就是这个小区的业主，入住两年多，要说房屋质量，我觉得是没问题的，没有发现墙体墙皮裂痕、脱落现象，水电管道、线路也没出什么毛病。除了房子质量ok，这个小区周边的配套和环境也不错哦，教育、商业和医疗配套都比较全，还挨着北岭山森林公园，社区内也有湖景公园，每天傍晚带着孩子逛逛还是很惬意的！欢迎你来水映澜山和我做邻居~

10年老员工来给你解答。敏捷集团有比较完善的人才激励和培养制度，我们内部叫做“1358”培养计划，意思就是入职第1年会让你参加集训，还要轮岗、考核，帮你掌握业务技能和行业知识；第3年会让你晋升业务骨干，让你完成一些比较专业的工作；第5年一般就会让你晋升经理，带团队搞业务；到了第8年，就是做业务总监。总体上培养路线还是比较清晰的。当然在这个过程中，个人能力还是最重要的。至于待遇，只要你认真工作，不输同行。

我在敏捷锦绣华庭住好几年了，就是番禺市桥北的那个社区，整体感觉很可以呀，电梯、消防栓这类的建筑配套都是大牌子的，而且他们日常的维护保养做得也很到位⌄这一点还是很让人放心的。平时业主家里遇到水电、燃气之类的一些紧急故障，在业主群里说一声物业工作人员就能过来，来得也比较及时。其实我当初入手这套房子，也是考虑到敏捷集团属于百强房企，企业实力强，房子质量也差不了。

信达地产股份有限公司是中国信达旗下房地产开发公司，原名为北京天桥北大青鸟科技股份有限公司，2009 年 4 月更名为信达地产股份有限公司，是一家在上海证交所上市的上市公司。信达地产以房地产开发为核心，目前进军的城市包括上海、深圳、重庆、宁波、合肥、青岛、杭州等发展空间的基础上，加快进行全国化战略布局等。信达集团目前在松江的楼盘项目有信达蓝尊、信达蓝爵。

广 州锦绣银湾锦绣半岛锦绣联合商务大厦敏捷广场敏捷·金月湾（在建）蚬涌项目（在建）隆辉项目（在建）飞龙项目（在建）敏捷·君御国际敏捷·领航公馆金城花园项目（在建）敏捷·尚品国际（在建）敏捷·上城国际敏捷·南城数字信息电子产业大厦项目（在建）锦绣新城（已售罄）锦绣华庭（已售罄）锦绣趣园（已售罄）锦绣生态园（已售罄）锦绣商贸城（已售罄）增 城锦绣新天地锦绣半山御景锦绣御景国际锦绣御景苑（已售罄）锦绣银苑（已售罄）敏捷·锦绣天伦（在建）敏捷·莱茵花园中 山锦绣名居锦绣海湾城锦绣国际花城锦绣阳光花园锦绣商业中心锦绣海湾温泉度假区敏捷·紫岭壹号（在建）肇 庆锦绣莱茵名苑四 会锦绣棕榈园东 莞敏捷·春天花园（在建）韶 关锦绣御水豪庭（在建）内蒙古包头锦绣南海城敏捷·江山帝景（在建）清 远敏捷·东城水岸（在建）阳 江敏捷·黄金海岸（在建）海 南敏捷国际度假公馆（在建）

行业类别相同的关系。敏捷集团是一家以房地产开发为主业，集房地产开发、建筑设计、建筑施工、园林规划、销售策划、物业管理、酒店运营为一体的大型民营集团企业。中恒建设集团有限公司是建筑工程设计、咨询、施工；安全技术防范产品工程设计施工；人防工程设计；建筑机械设备租赁；市政工程；幕墙工程；机电设备安装；消防工程；装饰工程等的企业。两者行业类别相同的关系。

奖金和待遇都还行，可以养活自己。敏捷集团成立于1993年，自1998年起进入房地产开发领域，历经23年稳健发展，[1]现已成为一家涵盖民生住宅建设、城市更新、生活服务、酒店及商业运营、物业租赁、文旅开发、优质教育等多元化业务的全国知名综合性企业集团。公司总资产超900亿元，已开发各类物业总建筑面积近3000万平方米，员工总人数超过20000人。2020年实现年销售额超510亿元。关于敏捷集团工资待遇，在职朋职业圈上已有30位圈友现身分享，根据网友分享统计，敏捷集团平均工资为10482元/月，其中33%的工资收入位于区间6000-9000元/月，22%的工资收入位于区间9000-12000元/月。据分析数据统计，敏捷集团年终奖平均12500元。据我所知，目前敏捷的薪酬还算不错，与同龄人和同期进敏捷但离职的小伙伴比，都在中等偏上水平。但是，有一句话大家应该知道：薪资是跟能力挂钩的。敏捷很重视人才的培养，到敏捷之后，我们每隔一段时间都有对应的培训，可以学到更专业的东西。另外，敏捷集团现在业务范围非常广，已经是一家涵盖民生地产、生活服务、城市更新等多元化业务的综合性企业集团了，这无疑也增加了晋升机会。根据现在的行情来说，敏捷未来的发展会越来越好。因为就目前的形式来看，这一行业已经进入了“强者恒强，弱者越弱”的阶段，加上敏捷的多方位布局，总的来说是很不错的！问到一个朋友，相关的问题，他说:敏捷还蛮好的诶，我就在那上班，敏捷是很尊重员工的，也有完善的人才培养计划和激励制度，发展空间也很大。他希望在敏捷好好奋斗，争取在事业上有一定的进步，至于待遇方面嘛，感觉应该算是蛮好的，我朋友没具体说，但是他还挺满意的。

敏捷集团有15个子公司。敏捷集团是一家以房地产开发为主业，集房地产开发、建筑设计、建筑施工、园林规划、销售策划、物业管理、酒店运营为一体的大型民营集团企业。目前拥有广州市锦绣投资有限公司、广州锦绣大地房地产发展有限公司、中山锦绣大地房地产有限公司、肇庆市锦绣大地房地产有限公司等近20家全资及控股企业。

敏捷集团是1993年成立的啊，到目前也有近三十年了，据我了解，敏捷集团的老板是一个很有责任心的老板。单从敏捷发展就可以看出，敏捷集团这近三十年间发展稳健